某集团王总：您好！

      您的来信收悉，详情尽知。因我对某集团公司的组织架构、职责分工及管理人员的文化技术构成不了解，不熟悉相关的生产加工业务和流程；因此，无法对本经营目标责任书提出细节方面的评价意见。本人仅从企业绩效考评、经营管理等方面，对此经营目标责任书提出一点阅读后的感想。

应该说：本经营目标责任书不仅是规范公司与职业经理人经营行为的一份契约（合同）；也是公司制订的一份绩效考核管理制度。

在读了本经营目标责任书后，总得感觉是：经营目标责任书制订的比较完整、细致，有较好的绩效考核、评价作用。同时，感到该经营目标责任书（以下简称为责任书）也存在下列不足之处。

第一、    没有明确、具体的绩效考核过程。

一个规范的绩效考核制度，它的绩效考核应当与被考核人的责、权、利三者是密切相关的，考核过程必须是公平、公开、公正的，绩效考核的结果应反馈给被考核人。而从本责任书中看不到对绩效考核过程中如何获取绩效数据，被考核人如何参与绩效考评，怎样公布绩效考核结果，如何兑现绩效奖惩，如何处理被考核人的投诉等内容。

第二、没有明确绩效考评和绩效奖罚兑现的日期。

从该责任书中看不到对考核考评日期的具体规定，不知道是按月进行考评，还是按季度进行考评。对绩效考评结果的兑现也没有明确规定，即是按月进行奖罚，还是每季度进行一次考评奖罚。

此外，没有明确绩效考核具体的考核程序、流程，也就是说：绩效考核工作，由那个部门负责牵头组织，由哪些部门参与绩效考评工作，绩效考核考评的具体运作程序、步骤、流程都没有明确具体的规定。

如果是按年度进行绩效考核，假如是每年进行一次绩效考核，那么至少是存在下列问题：

一是考核考评兑现期限过长，不能对经营者发挥有效的激励作用。（正常情况应该是按季度进行兑现绩效考核比较合适）。

二是因到年底才进行绩效考核，就要求对经营绩效指标的完成情况做完整的记录，并且，年初和年末的绩效考核业务范围、指标口径、计算方法、计算范围等都应保持一致。（因经营环境和市场的变化，企业内部的组织系统也会不断地调整，因而，很难做到年初年末指标口径、计算范围保持一致）。

第三、没有明确绩效考核工作的分管部门。

虽然规定了绩效考核的具体指标，但是没有明确是由公司哪个部门负责牵头组织，那些部门参与、配合进行绩效的考核，除企业净利润和加工收入指标外，其他指标是依据会计报表还是依据统计报表数据进行核算，具体的计算公式等这些都没有明确具体的规定。

第四、无法评估考核指标的合理性。

     在该责任书中所列的2013年加工收入、净利润等绩效指标的目标值和争取目标值，是否合理、可行无法判断。按照正常的经营管理要求，在确定一项考核指标时，应列出前3年的实际经营指标和年度增长率，确定一个积极可行的经营指标作为绩效的考核指标。而现在所列目标值中没有2010、2011、2012年的实际完成指标，因此，很难确定2013年的考核指标是否是合理的，可行的。

     其次，假如我们仅以财务部门的会计核算数据作为绩效考核的依据。那么，众所周知，财务部门的核算数据是对企业经营结果按照价值量进行核算的，不仅核算数据受产品、原料价格波动的影响，而且不同的核算理念、核算方法对财务指标计算结果影响很大。

   例如：假如某企业实际盈利100万元，但是，如果企业不希望盈利。那么，财务核算时，很容易就可以把盈利100万元变成盈利几万元或收支平衡。尤其是设定企业净利润考核指标，没有任何实际意义。众所周知，企业净利润指标的大小，不仅受企业营业外收入和营业外支出项目的影响，而且还受企业预提费用、待摊费用、预提折旧费用等诸多指标的影响，假如企业老板希望看到一个经营亏损的结果，财务部门也可以通过财务核算，把实际盈利100万元，变成亏损100万元。

     因此，在核算企业职业经理人的经营业绩时，不能仅以价值量指标进行考核，必须包括实物量指标。并且，应该以实物量指标为主。一般地说：只有以实物量完成指标作为绩效考核的主要指标，才是客观的、公正的。

设计、起草一个规范的绩效考核文件，应遵循下列原则。

1、当前企业生产绩效考核存在的问题：

Ø 1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；

Ø 2、职位分析不到位，考核跟着感觉走；

Ø 3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；

Ø 4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；

Ø 5、相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣；

Ø 6、相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

2、绩效考核框架的设计的思路：

1）选择绩效管理体系的设计思路；

以企业现有的管理状况为基础，从提升、完善现有企业管理基础入手，在现有基础上进行规范和提升；先易后难、先试点后推开，以完善工作计划、指标考核和运作表单的执行为抓手，推进绩效考核工作。在试行的初期以奖为主，只奖不罚；待流程顺畅和形成制度后，再推进、实施有奖有罚的绩效考核。

2）实施绩效考核工作的原则

²  领导重视，亲自参与；

²  全员发动、全员培训、全员参与。

²  考核方案反复讨论、几上几下、形成共识；

²  考核指标精确测算、实验验证；

²  考核原则平等、客观、公开、公正；

²  考核制度贴近群众，反映民意；

²  奖惩措施以奖为主、重在教育和激励；

3）明确绩效考核管理体系的结构层次，以及绩效考核的责任主体和角色分工。

4）在设计思路和原则的指导下，选择绩效考核的具体方法和类型；

5）设计考核的维度，即不同层次的考核，不同业务特点部门的考核分别包括的主要考核方面；

6）利用和分析当前实际的资源现状，选择合适的考核周期。

2、设计绩效管理方案：

1）明确制订绩效管理体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期；

2）明确组织考核、组织管理权限、考核结果信息的传递方式、传递层次等各项内容，使员工在透明的制度下规范自我行为。

3）建立绩效考核的目标体系：阐述如何将总体目标逐级分解、逐步细化成为各部门、各岗位的考核基本内容（或指标）。其内容涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计等。

4）绩效管理体系运行的检查和实施：检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等。

5）绩效评价：明确各指标完成结果、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）以及针对各类评价结果将采取的奖惩措施等。

6）明确员工的考核办法，以及与薪酬管理体系的对接方式。

7）整个绩效管理运作程序中所需要的表格汇总。

3、建立绩效指标体系的步骤：

绩效指标体系包含指标和指标的目标值，建立绩效指标体系的主要步骤有：

1）确认战略目标和关键流程，设计合适的关键绩效指标（KPI）；

2)检验指标的特性，确保单个指标的有效性；3）确定目标值；        4）完善指标体系。

     综上所述，本人认为该公司的责任书所列考核指标有些是不适宜的，是不符合企业绩效考核的基本原则的，是不具有可操作性的。本人建议对此责任书进一步进行全面、系统的修改完善。