课程背景 面对浑浊的国际市场经济，美国经济复苏缓慢，欧洲债务危机严重，中东需求减少；国内市场的恶性竞争，制造的产能过剩......企业的寒冬真正来袭。这是改革开放以来对企业的一次最严酷的考验。 企业重新定位，转型，转变已经迫在眉睫。《企业战略管理和规划》会给您的企业带来转型中的新思路，新方法，提升企业在新形势条件下的竞争力。 企业发展中的企业家困惑 ☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？ ☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？ ☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！ ☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！ ☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题 ☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ ☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ ☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 课程目标 ■ 追求学员的视听理解效果。 ■ 追求受讲后的运行效果。 ■ 学习到培训老师25年企业高阶领导的企业战略系统知识 课程特色 课程全部采用现用实际案例解析说明、启发式讲授、互动式教学、系统介绍。 课程大纲 第一部分：明确企业战略管理 1、什么是商业理论 2、商业理论的构成 3、正确的商业理论的特征 4、商业理论管理 5、什么是战略？ 6、什么是战略管理？ 7、战略管理精粹 8、战略管理的程序 9、总体层战略应解决的问题 10、竞争层战略应解决的问题 11、职能层战略应解决的问题 12、战略管理要解决的重大问题 13、战略管理逻辑框架 14、总体战略的类型 15、前向一体化战略适用准则 16、后向一体化战略适用准则 17、横向一体化战略适用准则 18、市场渗透战略适用准则 第二部分：企业特色及基本盈利模式 1、任务陈述的目的 2、任务陈述的九项具体要素 3、任务陈述的特性 4、盈利模式一：客户解决方案模型 5、盈利模式二：产品金字塔模型 6、盈利模式三：多种成分系统模型 7、盈利模式四：配电盘模型 8、盈利模式五：速度模型 9、盈利模式六：卖座“大片”模型 10、盈利模式七：利润乘数模型 11、盈利模式八：创业家模型 12、盈利模式九：专业化利润模型 13、盈利模式十：基础产品模型 14、盈利模式十一：行业标准模型 15、盈利模式十二：品牌模型 16、盈利模式十三：独特产品模型 17、盈利模式十四：地区领先模型 18、盈利模式十五：大额交易模型 19、盈利模式十六：价值链定位模型 20、盈利模式十七：周期利润模型 21、盈利模式十八：售后利润模型 22、盈利模式十九：新产品利润模型 23、盈利模式二十：相对市场份额模型 24、盈利模式二十一：经验曲线模型 25、盈利模式二十二：低成本企业设计模型 26、战略控制指数 第三部分：企业面临竞争之内外部环境分析 1、外部分析的逻辑 2、外部关键因素 3、竞争分析 4、外部关键因素的确认 5、产业分析 6、内部分析的逻辑 7、关键内部因素 8、财务状况评价 9、资产规模与资产质量分析 10、盈利水平分析 11、成长性分析 12、财务风险分析 13、管理水平分析 14、资产管理水平分析 15、内部因素评价（IFE）矩阵 16、战略选择工具 第四部分：战略制定 1，SWOT矩阵 2，战略地位与行动评价矩阵 3，波士顿咨询集团矩阵 4，BCG之盲点（汤明哲） 5，内部—外部矩阵 6，内部—外部矩阵分析的战略匹配 7，定量战略计划矩阵（QSPM表） 8，战略选择的其它考虑 9，文化因素的考虑原则 10，企业政治学问题 11，企业法人治理结构 第五讲：竞争战略分析 1，影响同业竞争程度的要素 2，影响进入威胁的要素 3，影响替代品压力的因素 4，影响买方实力的要素 5，影响供方实力的要素 6，产业竞争中政府的作用 7，竞争策略 8，基本竞争战略 9，成本领先战略的资源要求 10，成本领先战略的组织要求 11，歧异化战略的资源要求 12，歧异化战略的组织要求 13，集聚化战略的资源和组织要求 14，成本领先战略的风险 15，歧异化战略的风险 16，集聚化战略的风险 17，竞争对手分析的要素 18，需要分析什么样的对手 19，竞争对手目标分析要素 20，竞争对手母公司目标分析 21，竞争对手的好处 22，理想竞争对手的特征 23，对待竞争对手的错误 第六讲：战略实施 1，战略制定与战略实施的区别 2，战略实施中的管理问题 3，战略实施中的生产问题 4，战略实施中的市场营销问题 5，战略实施中的财务问题 6，战略实施中的研发问题 7，战略评价的基本活动 8，战略评价的准则 9，战略评价的框架 10，业绩度量 11，平衡计分法的优点 12，平衡计分法的主要缺陷： 其余三个非财务性指标与企业价值之间缺乏逻辑联系 13，集成计分法 14，权变计划 15，权变计划的程序 16，信息收集与分析 17，全面业绩控制 18，非诊断型控制 19，未来市场竞争的特点