企业组织系统中一般分为高层、中层、基层三个层面的人员，高层领导，中层管理，基层作业，其中中层管理人员承上启下，承担着企业内部管理的大部分管理职能，一个企业是否能够顺利发展壮大，中层起到至关重要的作用。正所谓：中层兴，则企业兴，中层强，则企业强。
但是，在许多中小企业里，中层管理人员的管理往往是困扰着企业的发展一个普遍难题，成为“中层之痛”，主要有以下四痛：
第一、 没有中层。这种情况一般出现在规模不大的企业中，往往是夫妻、父子或者其他亲属共同经营，所有的事情都是一两个人搞定，事无巨细，一竿子到底。这类企业组织结构很空虚，因为没人在岗，多数情况是高层在兼任中层岗位，出现的结果是有结构，没功能；有的是有安排中层人员在岗，但没有得到充分授权，中层还是干着基层的事情，没有真正起到中层管理的作用，这种情况也实际上也是没有中层，高层不像高层，中层不象中层，角色混淆。
第二、有中层没有能力。这类企业组织结构很完整，麻雀虽小五脏俱全，人员配备也很足。有的企业不到100人的规模，管理人员有10多个，采购、生产、仓储、销售、财务、行政、后勤样样齐全，可是总经理还是忙得不亦乐乎，一天接电话无数，问他为什么这么忙，一声叹息：某些部门经理能力不够，有些事情安排下去不放心。在岗的中层干部不具备中层管理者应该有的综合管理素质能力，高层虽然授权下去，可是总是得不到应有的行事结果，做不出很明显的工作业绩，稍微重大一点的事情还是需要老总亲自出马搞定。这种中层的来源一般是因为技术好或者业务出色，被提拔到中层管理的岗位。然而，管理岗位与技术、业务是完全不同的岗位，如果在晋升后没有经过系统的培训，一般会出现一种情况，即“失去一个优秀的技术（业务）骨干，得到一个不称职的经理”。
第三、有能力的中层没有成为忠臣。这种情况在中小企业中也普遍存在，企业中一些中层管理人员能力强业绩好，能够独挡一面，在管理中担当比较大的责任，但往往忠诚度不高，流失快。一般有以下几种情况：一、成长过快，另择高枝。这类中层工作能力强，而且学习能力强，成就动机高，自身的成长远远超过了公司的成长，若总经理因没有及时发现而采取必要岗位调整或其他有效的激励措施，必然会失去这样的中层干将；二、才高自负，立场不定。这类中层能力强，总觉得自己在企业中没有被重用，沉不住气，随时准备找下一个东家，在公司以外稍有点表现的机会，被同行、供应商、客户看上，外部的诱惑加上自己的阵脚不稳、立场不坚定，很快就改旗易帜，离职而去；三、待遇不公，亲信排挤。这种情况在家族企业中比较常见，同是经理职位，哪怕业绩做得再好，也没有老板小舅子工资高。有一家企业在搞股权激励，竟然只针对对家族成员，核心中层骨干没有考虑，结果造成骨干离职。有能力而在本公司没有得到重用，受到老板的亲信或家族成员的排挤。这种情况在家族企业中比较多见。在离职的时候碍于面子，真正的离职原因闭口不谈，而是以家庭原因、感情因素、不适合环境、父母病重需要照顾等等借口应付离职前的谈话。企业没有从根本上解决中层跳槽的情况发生。四、高层狭隘，害怕挑战。这种情况在企业中也是常见的事，能力强，业绩突出，那往往碰上“枪打出头鸟”，直接上司担心他工资往上涨、职务往上提，自己的位置受到威胁，自己心胸不宽，不长本事长心眼，于是乎千方百计找这位能人的不足之处，然后把不足放大，向上汇报，对能人设防，甚至打击、陷害。最后是有能力的中层想成为“忠臣”被无胸怀的上司逼走。
第四、没有能力的中层成为忠臣。这类企业创办有一定年月了,基本上处于稳定发展，但发展速度比较慢，遇到了瓶颈。经过多年的打拼，大浪淘沙，留下一批中层干部，由于某些因素，他们似乎黔驴技穷。主要有三种情况：
一、求稳心态、无上进心。这类中层管理人员，不愿意冒险创新改革，不愿意承担更大的责任，于是墨守陈规，不思进取，不接受新的思维，新的观念。当企业需要变革前行时，总是得不到他们的支持，有新的空降兵到企业中来的时候，也总是处处设防，不予配合，最后结果是以是新人在试用期内离职。但他们一般不犯很明显的错误，不求有功，但求无过，企业也似乎找不出理由辞退，加上劳动合同法的种种规定，使得他们稳坐“中层职位”和“忠臣江山”。
二、重做人轻做事，以情感获取工资。无能力或能力不强的中层很有自知之明，知道自己不行，因此对上司一味地恭维、讨好、巴结，把上司伺候的服服帖帖。而有的高层领导恰好还好这口，明知道下属能力不行办不好事，做不出业绩，宁愿自己迎难而上，情愿自己累点也不愿意怪罪“会说话的下属”，久而久之培养这样的下属成为中层中的“忠臣”。
三、家族成员、公司元老。这类中层起初与老板一起摸爬滚打过来，劳苦功高，但学历不高，学习力更是不高，企业要创新变革难过他们这关，往往也是不支持，会说“我觉得这样挺好的，没必要去折腾，把自己搞那么辛苦”。这类中层可以说：在此之前是功臣，但在变革之时成为企业的绊脚石、拦路虎。
对于以上中层四痛的问题情况，人力资源管理专家建议：
一、针对“没有中层”的问题：企业负责人改变观念，优化组织结构，适当授权，把自己解放出来，把时间用在发展战略、管理模式、竞争策略、产品营销等更有价值的地方去。逐步打造“核心中层”。
二、针对“有中层没能力”的问题：加大投资培训，对中层进行系统培训，让他们从业务走向管理，从技术走向管理，从管理走向领导，培养“有能力的中层”。
三、针对“有能力的中层没有成为忠臣”的问题：提炼建设先进的企业文化，设计核心骨干职业发展通道，同时建立科学的激励机制，留住能人，让“有能力的中层成为忠臣”。
四、针对“没有能力的中层成为忠臣”的问题：建议在这样的中层身上做心态、思维的培训，改变旧有思维观念，加强危机意识，提升学习力和成就动机，尽量转化为“有能力的忠臣”。
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