“培训效果落地难”的困局该如何破解

“培训效果落地”一直是培训管理者所最为关注的问题之一，也是使其备受困扰的问题之一。原因很简单，培训的价值就是体现在是否能通过“培训效果落地”为组织培养具备适合能力的人力资源。

　　虽然组织和培训管理者都在强调并关注“培训效果落地”，可是能做到这一结果的组织却是很少的。那么，究竟是什么阻碍了培训效果的有效转化?我们试图归纳出造成这一困局的因素，从因至果，帮助培训管理者梳理出解决这一难题的思路。

　　1、“培训效果落地”谁之责?

　　提出这个问题并不是为了指责谁的工作没有做到位，而是希望帮助大家厘清每个人在“培训效果落地”过程中应该承担的角色和责任，从而做到各司其职，人尽其责。

　　1) 培训管理者：

　　“培训效果如何落地”是培训管理者在面对培训供应商常常是提出的问题，但他们却没有意识到，对于这项工作承担主要责任的正是己方。道理很简单：“培训效果落地”的过程发生在客户组织内部，跟踪的对象也是客户组织内部的员工，能够对这一过程发生巨大影响的人员(组织高层或部门负责人)也都处于客户组织内部。 培训管理者无法期望处于组织外部的培训供应商有能力掌控这一过程的实施。作为培训的主导部门，内部与外部的链接者，培训管理者必须承担这一艰巨任务的组织工作——计划、实施、检查、评估。

　　2) 培训供应商：

　　作为外部专家，参与和协助培训管理者设计促进“培训效果落地”的方案，提供专业的建议、思路、参考案例，以及工具和方法，并在这一过程中，帮助培训管理者承担一部分具体工作，如实践指导、问题解答、调查评估等。但是，他们不具备影响客户组织执行的能力。

　　3) 部门负责人：

　　由于“培训效果落地”这一过程是在工作实践中完成，同时“培训效果落地”将会对于工作绩效产生积极的影响，因此受训学员部门的负责人有责任，也会有意愿去推动这一过程。但必须使其认识到，他所付出的“额外”努力是有益的和有回报的。这就需要培训管理者发挥跨部门沟通的能力。

　　2、老板真的需要培训效果的量化数据吗?

　　培训管理者经常面对老板的质疑：参加了这个培训后，员工的绩效能得到多少提升?产值能增加多少?销售额能增加百分之多少?……

　　一个组织的绩效的提升、产值的增加、销售额的增加等各种经营和管理的成果往往取决于多方面因素的影响，没有人能证明其中培训的贡献具体有多少。事实上，你的老板一定懂得这个道理，之所以仍然不断提出同样的质疑，一方面是因为我们一直缺乏具体的措施去推动培训后人员的能力变化，这使得他不得不质疑培训效果转 化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教学评估表外，再也没有从你那里获得过有关培训的其他信息。因此，其他信息反馈者(如部门负责人)的意见会 对他造成很大的影响，虽然其他信息反馈者的意见可能并非客观地反映了该结果，更缺少对于造成这一结果的说明。

　　因此，要获得老板和组织对于培训的支持、理解和认可，首先必须建立并完善能够保证培训效果落地的工作流程，以有效的过程控制来导出可预期的工作结果。这种工作流程未必能在最初就发挥出效果，推动时很可能困难重重，但至少给老板和组织传递这样一种信息，你确实是在以行动为培训效果的转化进行努力。在这一过程 中出现的各种阻力将承担培训效果转化不利的责任。

　　其次，应该及时将各种有关培训的信息反馈给老板或相关高层。当然不仅仅是一份教学评估表，可以包括培训前后针对学员的评估(测评)数据对比结果，部门负责 人对于培训及转化工作的评价，培训执行全过程中重要问题的报告等。老板和组织高层只有掌握了有关培训的更多的信息，才能更好地理解培训工作及其带来的成果。

　　3、培训效果落地是不需要成本的吗?

　　我们在做培训预算时，一般都是按照授课时间和师资课酬单天报价来制定的，这一预算实际上仅是针对授课和培训服务，根本就没有把培训效果落地环节作为一个成本因素考虑进去。难道培训效果落地真是不需要成本的吗?

　　如果这一过程不需要外部机构的支持，完全由组织内部自己实施，那么从资金上来说，似乎没有额外的消耗，但实施人员也必须为此项工作付出必要的时间成本和其他资源。

　　此外，更多的一种情况是，这一过程往往需要外部专业机构的参与和支持。我们不可能期望免费获得他们的参与和支持，毕竟外部机构也要为此付出成本和资源。否则，他们的参与和支持也只能局限于一个非常有限的范围内，无法对于这项工作的推进提供有力的帮助。

　　因此，我们建议，如果我们真正重视“培训效果落地”这一环节的工作，一定要在培训预算中得到具体的体现。另一方面，帮助我们从思路上更新了对于培训执行链的认识，从需要管理+培训实施，拓展到需求管理+培训实施+效果落地。

　　4、培训效果无法落地是技术问题造成的吗?

　　我们认为，造成培训效果无法有效落地的原因不是技术问题，而是针对“培训效果落地”的执行能力问题!

　　行动学习、教练技术等是目前炙手可热的培训形式，因为人们感觉到这些形式有助于实现培训效果的落地。事实上，行动学习、教练技术等都不是高深的培训技术，也没有运用上的巨大壁垒，他们之所有起到了一定的效果，更重要的原因不是因为其技术本身，而是由于这些方法在结构上的严 密性和科学性，使得人们对他们的效果具备了信心，并愿意承担资金、时间和精力上的成本去推动这一工作。因此，把某种培训方式作为一个项目，并专门为此投入 各种资源去实施，这才是他们获得良好效果的最重要因素。

　　如果企业从这一角度出发，即使不采用行动学习、教练技术或其他具有影响力的培训方式，而是设计出符合自身特点的培训效果落地的方案，只要真正去执行了，就一定能获得成果。

　　那为什么“培训效果落地”的执行如此之难，以至于我们知道原因，却无法解决问题呢?

　　首先，我们是否真正关注了“培训效果的落地”?

　　口号人人都会喊，但效果不是喊出来的。真正的关注不是口头和言语上的不断重复，而是行动的反应。因此，我们建议，如果企业需要在“培训效果落地”上获得突破，一定要把这一环节的工作列入培训的整体计划中，并在资源(预算、时间、人员等)分配中得以具体体现。

　　第二，培训管理者没有更多的精力去推动“培训效果落地”。

　　很多企业里，一两位培训管理者必须面对整个企业所有员工的培训任务，仅仅是培训链中培训实施这个环节的工作就让他们的时间与精力捉襟见肘，疲于应付，对于培训需求管理及效果落地环节的工作只能是轻描淡写，简化处理。

　　第三，缺乏关键干系人对“培训效果落地”的支持。

　　“培训效果落地”的推动首先影响的是部门和学员，其次是组织中相关的高层管理者，最后是培训管理者的上级。

　　对于部门来说，一方面希望培训的效果能够体现到员工的能力上，使其更加胜任岗位要求，提升工作绩效。另一方面，不愿意员工的工作在“培训效果落地”过程中受到过多的干扰，影响部门的工作秩序与当前业绩。

　　对于学员来说，大部分人可能习惯于当前的工作方式，不愿意被人强迫着去做各种改变，除非这种改变是个人的愿望或环境的要求。

　　对于组织中的相关高层管理者来说，他是乐于看到培训效果转化到员工的能力上的，也乐于在自己的权限范围内提供支持。但是，他们通常缺乏对于培训进展及状况信息的掌握，也没有精力去直接过问该项工作，因此也就不能为培训提供及时的支持。

　　对于培训管理者的上级(人力资源经理、人力资源总监或培训总监)来说，培训管理者的工作绩效直接影响其部门绩效，他时刻准备为培训管理者的工作提供支持。当然，前提是他必须认同培训管理者的工作与思路。培训管理者在组织内部多处于基层管理者的地位，缺乏与业务部门负责人对话的平等地位，更缺少与组织高层沟 通的渠道。要做好培训工作，因此第一步就是获得上级的理解和支持，这样就可以通过管理上级，来借助其影响力推动自己的工作。

　　培训管理者应该针对不同关键干系人的期望和需求，制定出相关的干系人沟通与管理的策略，让他们能够为“培训效果落地”的推动提供支持，发挥积极的影响。如果不能获得关键干系人 的支持，单凭工作热情和专业精神是无法解决“培训效果落地”的推动中必然产生大量的跨部门沟通与协作的问题，最终只能是力不从心，不了了之。

　　第四，没钱难办事。

　　绝大部门的企业在制定培训预算时，对于培训效果落地这一环节的资源投入是根本就不考虑的。但是，这一环节的推动，需要外部专业机构的支持。没有预算，即使在签订培训合同前能获得外部机构相关服务的“承诺”，在实施时，这种承诺更多会变成应付。毕竟，外部机构的服务是有成本的，“免费”服务很难要求其保证品 质。此外，组织为“培训效果落地”建立了专门的预算，也是一种态度的传递，这将影响到组织内外部关键干系人的相应行为。