生存中发展

　　发展中规范

　　规范中提升

　　生存期的企业用发展期的方式来做事，结果是“自取灭亡”

　　发展期的企业用生存期的方式来做事，结果是“累死老板”

　　规范期的企业用发展期的方式来做事，结果是“瞬间灭亡”

　　亚当·斯密在《国富论》中提出，未来社会发展，其实是规律发展的，只是这个规律不被大多数人知晓而已!

　　毛泽东主席在讲历史周期规律时，认为规律的发展不被大多数人知晓，而却真实在运转，谁违反这一个规律，谁就自取灭亡!对一个人、一个党、一个民族、一个国家是同样的道理。

　　孙武在《孙子兵法》史记篇中说：故经之以五事，校之以计，而索其情：

　　一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

　　同样第一的是道：方向、规律。

　　孟子讲：天时、地利、人和，同样是规律。

　　从哲学来讲是本质决定现象，而不是现象决定本质，而日常管理活动是现象，清晰认识企业发展阶段就是规律!如果抓不住这一本质规律，日常管理活动就是一场又一次“运动”，而不是朝着一个坚定的方向前进!

　　惠普前首席执行官卡莉.菲奥莉女士说：“惠普过去是先瞄准，后开枪，我们现在是先开枪，后瞄准，很多人告诉我，我是异想天开，我回应他们我是在制定一种新的战略政策，能够把惠普带到正确发展规律的战略。”

　　中国企业无论是做集团化管控、组织结构变革、BPR流程再造，还是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合企业阶段发展规律来做，而是基于管理层面的现状、发展与现实不可调和矛盾来做。所以在统筹人心，凝聚力量上总显得不足，总涉及个人、部门利益决斗的局面。

　　我们纵观中国企业20年的发展历程，除了诸如中石油、中石化那样一批国有特大型企业基本上依靠天然垄断地位获取几百亿巨额利润以外，中国大部分企业的成功多是因为有一位优秀的“领路人”!

　　这些领路人，要么善于把握市场变化介入某一新行业、推出新品，要么善于经营政府、银行、上市机会等各种“资源”，他们嗅觉灵敏、精力旺盛，他们胆识过人、“无所不能”，他们或者白手起家打天下，或者接过烂摊子重整河山，在三十几年的时间里演绎了一幕幕企业传奇，有的显赫一时，有的流星一闪，只有少数人“功德圆满”，名利双收!

　　最后能够“功德圆满” 企业家，其根本的致胜都是因为适应了规律的发展。流星一闪的企业也是违背了政治、经济规律的发展!

　　如果我们认真改革开放三十年来的企业，特别是1997年-2004期间的企业，就会发现研究挣钱企业都是符合了这一阶段政治、经济、市场的阶段性的发展规律，不管属于先认识规律、在抓住规律，应势而上;还是“无心插柳、误入桃源”，都是符合了这一时期的发展规律。中国民营企业家为什么起家都是“关系专家”居多，这就是中国企业发展规律!

　　2008年我帮助长安跨越在金融危机中，厘定“二年再造一个长安跨越”，就是超然认识了经济发展规律，当别的企业都记着把产品变成现金的时候，我们却把大把现金变成产品，从2008年8、6亿到2010年32亿就是经济规律的强大作用!

　　我们通过一个具体在发展中改善提升的案例来看企业运行规律的作用!

　　从GE运营管理看西方企业发展规律

　　1.用制度力将战略落实为行动

　　我们都知道杰克.韦尔奇被称之为“神奇CEO”及他著名的“数一数二战略”，

　　GE是以四大战略;全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的企业按照统一的战略去获得高速增长呢?只靠杰克.韦尔奇的伟大显然无济于事，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这才是GE真正强大的原因!

　　在类似中国海尔OEC系统。

　　如果把一家公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1—12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

　　GE的业务管理系统是一个跨年度的系统，时间从前一年的第三季度开始到第二年的第二季度结束(见图01)。

　　第三季度 战略规划阶段：提出新举措

　　战略会议，这一会议的主题是分析环境，讨论财务回报，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。战略会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

　　9月份的第三季度公司执行官会议，主工议题是三个：第一，提出优秀表现的标准;第二：学产其他公司的优秀经验;第三，总结重大实施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响

　　图01 GE 的业务管理系统

　　第四季度 运营计划阶段：落实新举措

　　运营计划会议阶段从10月份开始，主题是具体的业务运营计划，主要包括;(1)下一年度运营计划的重点;(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处;(3)所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示到11月份，要求所有业务领导提出详细的运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划等。

　　12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为第二年1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出关键行动的措施与要点。

　　第二年第一季度 全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动

　　1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划;2月份，公司上下全力实施新战略， 3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层参加)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的内容是检查客户和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

　　第二年第二季度 检查阶段：检查实施进度和效果

　　4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，目的是要求员工对经理进行评价。5月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(1)业绩;(2)对人才使用是否做到了人尽其才?员工对目标承诺的程度如何?(3)对所有员工的表现打分，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。

　　6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响.

　　为什么GE能创造优异业绩

　　因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

　　这样的系统在中国海尔同样在运行叫“OEC”系统，相比较GE的系统，海尔的系统更加微观，强调“日事日毕、日事日清”。同样万科有一套系统叫“PDCA”直接来源于戴明博士的戴明环，也是GE系统模式的源头来源!

　　为什么优秀的企业在提升改善期都在做这样的运用管理系统呢?不管是宏观的、还是基于微观的?

　　答案是优秀企业都是通过生存期、发展期都摸索、掌握了提升改善期的方法，也许方法的本身并不一样，但结果却殊途同归!正如登珠穆朗玛峰一样，山顶的风景都是一样，但到达山定的路径却各不相同。