许多公司匆忙上马六西格玛项目，指望着能够像联信公司（AlliedSignal）、通用电气和摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就。然而，六西格玛项目的实施远非易事，而且并不一定能够取得立竿见影的成效。

       一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。

       对某些简单的因素进行识别，将有助于认清你的公司是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下方面，它们构成了六西格玛的"七块基石"：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。

公司高层鼎力支持

项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目-乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并投身其中，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。

       可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念，想要转变他们的观念也是徒劳的。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里（Mikel Harry）在其所著的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一书中，就详细描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。经理们认为，六西格玛只不过是公司赶时髦的产物。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

配备项目专用资源

欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼|职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。

       若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。

       通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。

建立员工激励机制

假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。

       对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。

提高行业适宜程度

尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（T QM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。

       话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。

制定全面培训计划

培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训-是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。

       在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。

项目之间协调一致

在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。

       全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。

       陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。

       陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。

       在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。

构筑有效沟通渠道

最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？

       为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。