关于组织结构设计中的集权问题，并不是太好理解。企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。一般情况，职能制的组织结构大多是集权制的，而事业部制的组织结构则应该采取的是分权制的。这次我们不再具体描述这两种组织结构的分权与集权的问题以及需要采取分权和集权的相应条件和优劣势问题，这些理论的问题，已经在前述的文章中提及过，本次我将结合自己的实践经验，用具体的实例来说明一下集权的问题。很多情况，我们理解集权会是指组织中的某一个管理者的管理风格而言，也即是该管理者不愿意授权，事无巨细什么事情都要管理，不愿意就目标和结果进行管理，而特别喜欢管理结果达成的过程。而本次提及到的组织结构设计中的集权，是和这个有着根本的不同。这里的结构中的集权，已经涉及到职位设置的问题，是指某一个职位管理了太多的下属职位，从而造成了结构中的集权问题。我们通过下面这个组织结构来说明这个问题。该组织结构是温州一家企业在组织结构调整前的情况。

这个结构中的其它问题我们暂且不谈，只谈谈结构中集权的问题。可以明显的看出，该组织中的营销中心总经理这个岗位的设置，就是属于组织结构中的集权问题。这种设置可能会产生的问题是非常明显的。具体的问题，我们分别说明。

首先，该营销中心总经理管理的职能非常的宽泛，既要管理渠道、销售和服务，还要管理品牌，同时又要管理开发、工程和物流，可以说整个公司80%的业务都归属到该岗位名下了。这就要求该岗位任职人员的能力要特别的强才有可能驾驭这么多不同种类的功能部门。

其次，由于需要特别强劲的管理能力，无论是在组织中还是在外部环境中想要寻找到这样的人选将会是一件非常困难的事情。因为即使是有这样的人选，那这种人无疑是会直接做总经理了，而不会只是甘愿任职其中某一个岗位的副总。

第三，即使是找到了这样的人选，也会产生很大的隐性的不可控的负面作用。为什么会这么说。如果该人选很厉害，能够掌控这么多不同功能的部门，那么一旦组织内部特别是企业的老大在进行利益分配的时候出现问题，或者是当该人选看到外面有着更好的机会的时候，很有可能就会出现跑单或者自己单干的情形。如果出现这样的情形，则整个团队都有可能会被这个人给带走。这种情况在一些企业里是曾经出现过的。一旦出现这样的情况，则对整个公司而言，就会是一种毁灭性的打击。

具体到上述公司的组织结构，由于营销中心的总经理人选不能满足管理这么多不同职能部门的能力要求，则造成了除了一个新来的任职者还会向其汇报工作之外，其它的下属管理岗位的人员全部都越级向总经理汇报，而总经理也乐得其见，似乎也蛮享受这样的一种方式。这就造成了该营销中心总经理的实际权力被大大削弱，而总经理每天忙得不亦乐乎的情况。

如何处理上述的职位设置过程中的集权问题？唯一的办法，就是将该岗位管辖的范围进行拆分，朝着扁平化的方向去实现。例如，针对上述组织结构，让营销中心管理的范围可以界定在营销的范畴之内，包括渠道、商务、外贸、品牌、服务等，而将开发和工程分别独立出来，归属到公司总经理直接管理；如果这样做，还是会觉得过于集权的话，则还可拆分营销中心的管理范围，例如，只让营销中心总经理分管渠道、商务、外贸等几个和销售活动有关的部门，将品牌和服务再独立出来。这种设计，实际上就是一种分权的结构设计，通过这样的拆分，大体上是可以解决这种组织结构集权的问题的。当然在操作层面上如何进行，则需要根据企业的实际情况，结合该岗位的实际管理者，有步骤有序的进行就可以了，这里不再细说。