前段时间珠海的客户开始进入到了组织绩效评价的过程中，他们在对KPI打分的时候遇到了一些问题,又特别让我到现场进行辅导，了解下来，主要的问题集中在以下几个方面

1.  一些指标在设定周期内，由于设置标准的时候，未能考虑到一些环境和技能因素，造成了指标的牵引作用失去了价值。例如，为人力资源部设置了一个企业文化建设的指标，该指标具体的内容和评分标准如下。

到了评价周期时候，才发现有个问题。因为公司的一些原因，被考核人的方案到现在都还没有完成。而最终方案会在第四个月出台，这种情况是要扣分还是不扣分呢。如果不扣分，会影响到绩效管理的严肃性，而如果要扣分，又会打击被考核人做这件事。因为被考核人可能会认为，既然都已经扣分了，我也就没有必要再去做这件事情了。这个问题该如何处理。

2.  由于组织绩效很多时候，评价的周期是年度进行的。但一些负责人的指标，在上半年就已经全部完成，甚至有些指标是一个季度就完成了。这样就会造成该被考核人在下半年出现两种不利于被考核人的情况，一种是事情减少，影响到被考核人的成就动机；第二是，因为目标的减少，就会造成临时事情增多，但这些临时事情又没有在考核范围之内，这也会影响到被考核人的心态和成长。这个问题又该如何处理呢。

3.  指标数据收集的问题。原则上，每一个被考核者的考核指标，都应该有一个收集指标的部门，如果没有这种部门，或者是流程设置不太到位，或者是指标不好衡量。但不论怎样，都不建议由绩效管理的组织方提供数据，绩效管理的组织方只是收集数据的一方，而没法提供原始的数据。

4.  由于组织结构调整或者部门负责人调整，原有的指标该如何进行评价。

以上四个问题中的后两个问题已经在前面几篇文章中专题讲解过。下面就我个人的一些管理实践，就前两个问题，提供一些解决思路。

第一个问题，如果是因为公司的原因造成了方案的延误，则不应该扣分。也即是，被考核人对指标不可控的情况下，是要排除在考核范围之外的。如果是被考核人自身原因造成方案的延误，则就要扣分，同时还应当继续完成此项工作。但如果被考核人有情绪，则需要通过绩效面谈的方式进行说服，同时还需要了解被考核人没有完成此项工作的具体原因是什么，例如是有意拖延、还是技能不足等。所以，做为管理者，不能等到评价周期到来的时候，才想到去思考这些问题，而是要将这些指标转换成一定周期的工作计划和工作任务，这样就好进行控制与管理。例如，该指标是“企业文化建设方案”，则被考核人需要就该指标制定相应的行动计划，大致标明什么时候要做什么事情。同时，上级领导也要根据计划进行每周的例会检查，从而可以预防失误的发生。所以，出现被考核人自身的问题，做为管理者也要检讨自己的问题。否则，这个问题仅仅只是通过行政权力来解决，是达不到效果的。因为，绩效管理的本质，是通过个体的工作，达到管理改进和提升的目的，从而为组织的经营目标的实现做好支撑落地工作。

第二个问题，如果确实是因为指标完成的周期过短，则下一次设定年度绩效指标的时候，就要考虑到该指标完成后的补充指标。这也是为什么要进行半年度述职的原因。另外，还有一种做法是，年度指标按照相对宏观一点进行设置，但这个要求确实是比较难的，因为这这涉及到战略的梳理、外部环境的相对稳定、内部组织结构的相对稳定等因素。而每个季度进行详细的指标与标准的设置，这样就可以减少这类问题的产生。但这样做，也会有问题，就是一些企业不一定会有精力和人手每个季度这么去为组织的部门负责人制定绩效指标的。但无论那种情况，本身建立绩效管理体系，就不是一件容易的事情，就是需要时间成本和人员成本的。所以，这些问题也是没有办法能回避的。