在实施绩效管理的过程中，有必要明确直线经理在其中的角色定位。我所了解的情况是，企业大多会将该项工作自觉不自觉的推到了人力资源部门来做，认为这是人力资源部的职责范围内的事，结果绩效管理的工作最终演变成了由人力资源部制定表格而直线业务部门填写表格的形式工作。

我所咨询的几个企业，其在推动绩效管理的过程中，都存在上面所提到的情况，管理人员的大部分时间都在做业务，忽略了自己是做管理的角色而很少系统性的思考自己在绩效管理中的角色定位。

出现这种现象的原因也许有很多方面。一是很多企业并没有实施绩效管理系统，而只是实施了绩效管理中的绩效考核这一个环节。绩效考核，其表现形式确实只是一种填写表格的行为，但是由于缺乏过程管理，所填写的分数或者等级大多也就只能通过感觉来获得，所以走向形式是一种必然的结果；二是企业的领导对绩效管理工作，在理念的理解上还存在误区，还不能将绩效管理工作作为一个封闭的可以不断上升的循环来看待。大多数情况是，企业领导认为做绩效管理工作很繁琐，还不如凭着直觉进行判断来得快，也节约成本，事实上，这在规模小的企业也是可以凑效的；三是直线经理对绩效管理工作的方方面面缺乏技术上的设计能力和操作上的能力，也较少有接受这方面的专门培训和指导，导致他们只做业务而忽视了内部管理工作。

事实上，绩效管理的工作，其主体责任人应当是直线经理，占到了70％甚至更高的责任。而人力资源经理则是组织与协调者，是直线经理进行绩效管理的参谋与指导者，其责任最多只占到30％，甚至还要更少。管理者有责任向下级明确传达目标，有责任管理下属部门和员工，有权考核评价下级的绩效，并有决定下级升职、奖金、加薪等的权力。管理者有权有责，才能保证绩效管理的力度和有效性。否则绩效管理的工作会演化成人力资源部的事情，从而最终变成形式。

从绩效管理循环中的四个方面，结合在江苏某集团做项目的经验，直线经理在绩效管理中要从以下几个方面来定位。

一、领航者

直线经理在绩效管理的全过程中，起到了公司领导与员工的桥梁作用，是他们的合作伙伴，也是员工的领航者。直线经理即要准确理解公司的战略，把握部门的方向，还要在过程中监控航线不偏离方向。在制定计划与目标时，公司和直线经理共同制定部门的指标，直线经理再将目标分解到每一位员工。

一般来说，公司绩效=Σ部门绩效=ΣΣ员工绩效。因此，公司要达到经营目标，必须管理好部门的绩效，使部门能实现业务目标；而部门目标的达成，有赖于对员工绩效的管理，部门主管必须能把员工目标与部门目标、公司目标相联结，并促进员工很好地完成工作目标。

鉴于这个前提，管理者就需要在制定计划之前和员工进行公司战略目标的交流，也许战略目标对员工来说比较远，但让员工理解公司的目标对完成部门和自己的工作目标是有支撑的，要让员工知道我们每一个人的工作都对实现公司的目标具有其应有的贡献。所以，作为一个合作伙伴的角色，管理者为员工制定绩效目标，事实上也就是在给自己制定工作目标。所有下属的绩效也就是主管的绩效。这样一种关系，清楚的表明了管理者及其下属在绩效管理工作中的合作伙伴关系。但事实上，在很多的企业，战略目标只存在最高层的头脑中，包括直线经理在内的员工也很少清楚的知道本公司的战略方向和目标。这样一种情况，显然是不利于企业制定目标的。

二、教练员

管理者在绩效管理过程中承担了教练员的责任。管理者要清楚的知道自己下属的能力、经验和个性特点，有针对性的根据SMART的原则和员工共同制定工作目标和计划。而在实施计划的过程中，管理者则需要对其下属进行不同层次的培训和指导，通过不断的绩效沟通找出存在的问题并帮助解决问题。帮助下属提升技能和业绩，是管理者的责任也是管理者的义务。

要能真正承担其教练员的责任，还需要在过程中进行数据的收集和观察的工作。硬性的指标通过数据进行考核，而软性的指标则需要通过平时的观察和了解，记录下反映关键行为的事件。有了针对性，管理者才有可能确实起到教练的作用。

在绩效面谈阶段，管理者作为教练员的角色也是比较明显的。通过面谈，首先肯定员工的成绩，并指出不足之处，同时给到改进的建议。

直线经理往往对培养下属的能力缺乏方法或者嫌麻烦，事实上，只有将自己的技能和经验传递给下属，让其真正能承担责任和重任的时候，才会有更多的经历和时间从事与业务有关的管理工作。

三、裁判员

做一个裁判员不是一件容易的事，这需要公正公平的做人原则。对于直线经理，在考核的阶段承担着这样的角色。如果考核的结果需要进行应用，诸如应用到奖金的发放、薪酬的提升、职位的变迁，那么考核工作对于企业来说，就会是一件比较头痛的事。但是如果管理者在计划阶段确实是和下属共同制定了有针对性的符合SMART原则的工作任务，并在过程中给予指导和帮助，那么考核工作对于管理者来说，只有一个任务，就是做好裁判员，公平公正的考核员工的绩效。

作为管理者，要明白，绩效评价不同于人事考核，我所咨询的这个企业，在以往的人事考核中，内容非常全面、细致，既评价业绩也评价能力，考核要素多达数十个，每项要打分，考核者穷于应付，常常先打总分再回摊到各项要素上。而且是由人事部组织并实施考核全过程，这样的考核效果肯定达不到应有的目的。原来存在一个假定：能力越高业绩越好，事实上并非如此，业绩的好坏，除了受制于能力外，还和组织氛围、个人的工作态度等有关系。能力评价和绩效评价要分开，绩效评价时要抛开能力因素。考察、评价下级能力是多个上级多侧面进行，而绩效管理与评价则是直接上级的事情，是直线经理分内的事，而不是人力资源部的事。

管理者在行使裁判员的角色时，还要让员工明白绩效评价不可能很准确、公正，这在全世界任何实行绩效管理的公司都是一样的。关键是如何从制度上予以防止或补救。绩效评价应产生正向激励作用，促进员工及部门绩效改进和提高。