每年的年底时间，也是一个企业开始制订下年度规划的时间。制订年度规划，也是为来年的各项工作做一个开局。如何系统的制订年度规划，这也是很多企业都存在的问题。大多数企业一般不大做这件事，往往就是通过年终总结并思考下一年需要做的事情，来完成年度规划这件事

规划是管理职能中计划的一个方面，它的时间要求会更长一些。年度规划则是指一年需要完成的事情以及如何去完成这些事情的一个过程。制订好年度规划，则会对一个企业一年来的方向做出指引，并影响企业一年来的人员配备、领导工作、控制工作等。因而规划的制订是所有管理职能中最为首要的一项工作，并贯穿全年的所有工作

企业规划的制订并落地执行，有着其内在的逻辑结构和系统程序。其大致的程序是：明确公司的使命与愿景，制定公司经营目标，制订营销规划与产品规划，制订其它职能规划包括运营、人力资源管理、财务管理、信息管理、行政管理等，自上而下分解并制订关键绩效指标，签订绩效合约，制订行动计划，检查、跟踪、落实、反馈等，同时进行组织结构的调整、制度的制订、流程的优化等一些列的活动，从而保证目标的实现。其具体模型如下

以下详细描述每一个环节制订的过程

1.      公司使命与愿景：属于公司的长期目标，其中公司的使命是公司的终极目标，反映了公司存在与经营的理由，它决定了企业的战略选择与走向，是决定企业的性质、社会角色、特定身份、基本任务、业务范围等这类任何企业都必须要首先明确的最基本的定位问题，也是指导企业各类经营活动的一条主线。愿景也是反映企业的目标，但在时间上相对使命而言，要短一些。也即是在八到十年内经过努力能够实现的未来发展状况。使命与愿景一旦明确后，短时间内不应随意改变。一般能长期坚守自己使命的企业，才能形成核心能力，从而建立持续的竞争优势。否则对于那些使命经常摇摆并随意调整的企业，一方面难以形成核心能力，另一方面势必经常造成企业战略体系、资源体系和能力体系的调整，这样的企业也很难获得持久稳定和快速的发展

2.      确定公司经营目标：这类经营目标也即是我们经常提到的战略目标，它是指企业根据内外部条件、公司使命与愿景，所设定的一到三年内可以达成的结果，它也是使命与愿景的具体化和明确化的一个体现。一般情况，目标应该具有如下特征：关键性、明确的主题和期限、可执行性、可衡量性、一致性、激励性、相对时间内的稳定性

在选择哪些目标是关键性目标时，可以借助鱼骨图工具，确定公司关键结果领域（KRA），一般的关键结果领域包括：赢利能力、市场与销售、产品与研发、生产与效率、人力资源管理等。也可使用平衡计分卡工具，在财务、客户、内部流程、学习与成长等四个领域确定关键目标

在衡量这些关键目标也即是设定目标标准的时候，需要进行内外部环境的分析，包括宏观环境、行业特征、竞争对手、内部资源包括人力资源、财务资源、市场资源、技术资源等。通过对外部环境的分析，可以知道企业有什么机会，面临什么威胁；通过对内部资源的分析，可以知道我们具备什么优势、存在什么劣势。经过对四者的组合，形成相应的策略，从而为公司制订可衡量的战略目标奠定坚实的基础

3.      制订营销规划与产品规划：一旦公司的经营指标确定后，就需要进入到目标的规划过程。这个过程的主要目的是思考，通过做哪些事情能实现公司的经营目标，以及实现这些目标的路径是什么。一般而言，我们在讨论公司战略的时候，有两个层面的战略，一是指公司层面的战略，以及业务层面的战略。我们上面提及的战略，更多的是指这类层面的战略。而这类规划，在战略层面，就相当于是公司的职能战略。在制订这类职能战略时，有两个重要的职能战略需要首先制订规划，即营销规划和产品规划。营销规划需要思考的是，我们能在哪些区域能实现这些目标；而产品规划则是我们的每一类产品可以实现多少目标。同时，要将两者进行结合，即我们的哪一类产品在哪一个区域可以实现多少目标，我们所处的市场容量有多大、目前我们的市场占有率是多少、我们需要在最近三年实现怎样的增长等等。只有当这两个规划制订完成后，才有可能为其它职能规划的制订打下基础

4.      其它职能规划的制订：这些职能规划包括运营规划、人力资源管理规划、财务管理规划、信息管理规划、行政管理规划等。这些规划的制订主要需要思考的是，为了保障公司经营目标的实现，本职能领域需要的目标以及如何实现这些目标。所有这些目标，都是围绕着本职能范围内的能支撑公司经营目标实现的。以人力资源管理规划为例，为了实现公司的经营目标，则需要思考相应的各项人力资源管理的活动，例如招聘管理，则需要想明白，应该招聘多少人才能保障公司的人力资源。所采取的策略则要思考，为什么要招聘人、招聘什么人、为哪些部门招聘人、在哪里招聘到这些人、通过什么方式招聘到这些人。同样，培训与培养的目标以及其它的人力资源管理模块的目标也是如此，其它的职能规划一样需要这样去思考

5.      制订个人指标并签订业绩合约：当所有的目标规划制订完成后，就需要通过指标的制订将目标层层的落实到个人。制订指标，可以通过关键结果领域内的关键绩效指标，结合各职能规划，提取当期需要落实并能衡量的指标；也可以通过平衡计分卡中的战略地图进行提取。指标提取后，再通过合同的方式，对每一个承担指标的人签订合约，从而强化指标的执行

6.      行动计划的制订：制订完指标并签订合约后，则需要围绕指标制定出某一个周期内的行动计划。这个工作的主要目的是为了监控与管理指标的执行。在制订行动计划的时候，还需要考虑一些未能在指标层面体现出来的工作

7.      过程管理：当上述工作全部完成后，就需要进行过程管理的工作。这些工作包括，管理者过程中的辅导、资源的寻求、指标的考核与反馈、下一步的工作改进等等。这些工作可以通过一个完整的绩效管理过程来实现。同时，还需要对相关的管理者进行技能的培训、相关考核制度与薪酬制度的制订、流程的梳理等等工作。另外，为了保障经营目标的实现，还需要对企业的组织结构进行优化和调整，以便能让组织去适应公司战略的调整

通过上述工作，构建了一个完整的管理系统，并通过以上的计划、实施、检查、处理的循环，使得企业能一步一个脚印的不断向上获得良性的发展，并最终实现公司的战略目标