1. 选择合适的项目经理比选择一群技术高超的IT工程师更重要。

“招聘PM时，一定要选择那些能考虑到开发人员情况并知道自己在做什么的人选”,“没有什么比糟糕、混乱的管理工作能更让IT项目走向崩溃深渊。作为一名Leader,寻找正确的PM人选非常艰难，因为大多数开发人员都不适合做管理工作、大多数管理者对于开发也毫不知情,这在咱中国，是多数企业最容易犯的错误，让有高超的技术人员担任PM，以为是节约成本、给员工机会，实则是给自己带了更大的隐患---若技术人员能成功转换成PM角度，可能会导致他会带着你一整个团队（因为一个即懂技术又懂管理的人，凭什么要屈居你之下呢），若技术人员不能成功，则直接的后果是整个项目的失败，可能导致你的上级对你的不信任；，因此，为了选择合适的PM人才,我们应该多花一番工夫去找这样的PM，而非让技术人员来做，这在项目管理学上来说有一个专用名字“光环效应”，做为Leader，你应该避免一个人有“光环效应”，而是整个团队有“光环效应”才是成功的管理。”

2.合适的团队为PM提供支持,比优秀的团队成员更适合。

Leader必须利用充分的人才来武装技术团队\项目团队”，你不仅需要选择合适的PM，更需要“利用适合的团队成员（包括系统分析师、质量控制员等等）为其提供支持，这样项目管理者才能够妥善处理重要项目工作而不是对每件事都要亲自插手、执行。”要明白人力资源的分配要以功能性为前提而非可用性，”很多时候你可能将人力资源投入工作仅仅是为了消除其闲置状态，而没有考虑是否将合适的人力资源技用在了需要的领域。这种一拍脑门就定下来的人力资源分配方式最终只会毁掉整个项目制造了更多的机会。

3.了解项目团队的优势与劣势，并善于利用他们的优点。

我爸曾教给我管理团队的经验：“当你在对项目进行管理时，你最重要的一点就是‘了解自己手头的本钱。”也就是说，我们需要了解团队中哪些人的工作成效最好而且不需要监督，哪些人则恰好相反，对于前者，做为他们的Leader或者PM,你应尽量少加干涉；而对于后者，你则需要鼓励甚至鞭策的方式，使团队成员则一刻也不能放松——即所谓有针对性地进行项目团队管理，团队才能以高效方式带来回报

4.关注整个项目最重要的几件事儿。

任何项目中，都有几件最重要的事，做为leader或PM，你只需要关注最重要的，而非全盘。例如“通常我们会把整个项目看成是一个苹果——其中有果肉当然最重要的还是苹果核。当你要将其体积削减大约50%，”时你是不需要过多关注 ，而“在剩下的50%中，你则需要关注，尤其要关注 那几件件事是关键事儿，并时刻关注这些事，让团队明白这些事儿是不允许出错的。并对任务进行优先级排序，并在出现冲突时根据准则执行。“好的PM知道同时进行多项事务会极大损害整体生产效率，因此你需要创建一套专门的工作环境，让个人及团队能够在同一时间将精力集中在少数几项任务身上”之所以这样做，是因为“这样可以减少执行中的工作流程数量（以降低优先级冲突）除此之外，对任务进行排序，并在冲突发生时根据制定好的指导及规程进行决策，能使项目团队的执行效率能够提高20%甚至50%，”，正如毛主席说的：“集中优势兵力打击敌人的弱势兵力一样，“集中全部团队成员力员攻克项目难题”。

5.利用项目管理软件，积极对项目及手下团队进行监控。

使用项目管理软件时，不要把电子邮件当作项目管理工具，因为邮件追踪起来太困难了，相反，利用一些定制软件项目管理系统或者公认的MS Project /p6等软件，能让你在不付出任何额外精力的前提下记录下每个细节，尤其是基于Web的项目管理方案，它能允许包括用户、开发者、客户以及决策制定者在内的每位项目参与者都以最简化的方式处理流程。”“让资源层面的项目监控指标成为日常工作中的常驻组成部分，并且不要把传统项目工具当成惟一的工作指导，因为“没有哪种项目管理工具自己发现项目中存在的意外状况，也没有什么能像项目团队成员那样与我们定期面对面进行交流，所以你需要提高警觉、保证在任何阶段都准确掌握当前发生的情况，”

6. 每周定期举行会议。

“你每周设定一次简短的强制性会议，会上每位团队成员都会有一到两分钟时间介绍自己这一周来的工作进展、对下一周的任务规划以及任何团队能够帮助解决的难题，”这种沟通模式能为团队中的每个成员提供紧急应对措施，并及时处理每周遇到的问题，并将问题在一周内全部解决，不让问题一直存在并延迟下去”。

7. 管理变更并对范围蔓延采取强硬措施

“针对原本工作范围做出管理变更是保持项目控制权重中之中“，“利用变更控制机制分析与时间、成本及必要性相关的变动影响非常重要，”尤其是在IT项目中，变更应由项目管理者持续追踪，以确保其实施过程符合预期，并需要建立类型CCB这样的委员会来应对这些变更影响突然增强的可能性。” 因为“范围蔓延是导致项目失去控制权的主要原因。另外，“当客户提出无法回避的范围变更请求时，大家应该告知他们这些请求将被划入新项目中，并为其独立设定范围及成本预算。”

8、为团队中的每位成员设定进度里程碑——并在目标达成时及时激励。

“在规划阶段时，项目团队就应该创建进度里程碑，这样执行团队就能帮助您追踪项目流程并在抵达阶段性里程碑时带来强烈的成就感。同时“当团队成员实现了阶段性里程碑时，别忘了及时给大家搞一些有趣的社交活动（例如在办公室里搞冰淇淋派对）等激励措施，通过这种隐性奖励它能够有效帮助每位成员保持对项目的积极进取心态，此外，你也可以对于那些地理分布较为分散或合作内容比较有限的项目，通过一个简单的鼓励手势或者祝贺邮件等方式也能对团队成员起到很好的鼓励作用。

9、合理的考虑利用敏捷开发方法来追踪、管理项目进度。

IT项目利用敏捷方案进行项目管理工作是非常有利的。它能帮助团队快速对项目的需求做出反应及调整，同时符合组织的利益、价值观与团队执行能力。”通过敏捷开发方法，主要人员负责对项目的主要执行目标进行有效的时间追踪。并及时提醒您或PM在初期预估时犯下的错误时，提供更多时间与发挥空间以处理由此带来的不良结果。在利用企业内部资源追踪时间进度时，最好建立一种能让团队成员能够实时了解项目进度的方式，比如建立企业的EPM系统，通过WEB\IPAD、微信、QQ、微博等方式能让团队成员随时自动接收项目信息，从而减少沟通成员，明白了项目团队成员的职责。