树立员工与企业共有的价值观，它会促使员工追求职业生活中自我价值实现的同时，促使员工自愿、持久为企业做出贡献。
哈佛大学教授威廉.詹姆古从一项调查研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需要发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力将发挥到80%～90%。在企业生产经营资源中员工是企业各种经济资源中具有思想、情感、追求和创造性的一种资源，企业员工作为人力资源不仅影响和决定着其他资源的开发、使用状况，而且在市场竞争日益激烈，信息、技术发展变革日新月异的知识经济时代，企业员工的主人翁意识、积极主动的工作态度和创造能力直接决定着企业的生存与发展。
在我国建立社会主义市场经济体制的过程中，各种价值观念交汇融合、剧烈冲突，企业与员工之间关系呈多元化的趋势，面对员工价值的多元化，企业如何才能引导员工自觉地通过实现企业经营目标的工作投入来实现自身的价值？
我们咨询了成都大势管理顾问公司相关专家贺安波老师，贺老师认为企业以正面、积极的方式向员工传达对员工的尊重，通过向员工描绘企业的追求、远景规划及对员工的期待和相关的行为规范要求，强调企业发展与员工成长的密切关系，以及企业为员工提供的职业发展空间，从而引导员工的个人价值追求与企业经营价值目标相吻合，这种对员工精神意识的管理行为就是树立共同价值观的员工激励管理，它的目的在于以企业的经营价值观来引导员工的认同与接受，唤醒员工职业交往的需要和职业工作得到企业尊重的需要满足，从而激发员工职业生活的自我价值实现需要。它重在强调企业与员工的利益共同体关系，企业致力于传达关心员工的职业发展，并谋求企业与员工一起成长，从而极大地提升员工的归属感和主人翁意识，达到员工精神需求的满足。这样，员工接受企业的价值观，并将企业作为实现自己个人价值观的场所时，员工在行动中会自觉地去追求企业目标的实现，并在企业的成长发展中体会成就感。
其后，贺老师指出应从以下几个方面树立企业员工的共同价值观：
寻找合适的员工：员工招聘上，注重对应聘人员价值观的考察，尽可能招聘和企业价值观一致的员工，或者企业在招聘时吸收那些至少具有企业的某些重要价值标准的人员，录用那些其个人需要很可能通过在组织的工作中得以满足的人，其行为才能符合企业利益，指向企业目标。
采取适当的培训:对员工进行企业价值观的专业教育，领导者对员工宣传、描绘企业的价值观和精神文化及企业行为、规范准则；清楚地为员工描绘企业的远景规划、向员工展示自己对企业价值目标的不懈追求和牺牲精神、传达对员工的高层期望和对员工的高度信任，以唤起员工对企业价值观的认同和接受，从而使其内化为员工自愿的追求。
给员工发展空间：在实际的管理活动中充分地授权，强调员工的主人翁地位，依靠和相信员工，鼓励员工最大限度地贡献出自己的智慧、经验和创造力，让员工在一定程度上参与企业的决策与计划的制定和对某些事情的处理，以及对某些问题的讨论与管理，让员工关注企业，引导员工把自己的命运和企业的命运连结在一起，促使员工对本职工作尽心竭力，从而提高决策的质量、保障企业决策的科学性和民主性，充分放权、授权，也促使各级员工在职业生活中更快的成长，确保企业是员工价值目标实现的场所。
价值观式的提拔：人员的提拔，由于管理者在企业组织中的地位高，其决策、管理行为影响面宽，如果单凭工作绩效标准来提拔员工，可能会使那些个人价值观与企业价值观冲突的人得到晋升，从而使企业共同价值观受到损害。所以，职务晋升人员不仅应当从认同企业价值观且工作绩效好的员工中产生，而且晋升人员必须是能模范倡导企业价值观的业绩优秀者，才能保证晋升达到既提升企业业绩的目的，又坚实地倡导了企业价值观。
激励、分配制度：树立共同价值观的员工管理是以提升员工的主动性、创造性为目标的，因而激励分配机制要处理好竞争性与公平性的关系，只有竞争才能激发人的进取心、主动性和创造性，把竞争看作是提高激励效应的推动力。同时要制定公正的分配制度，公平合理的分配制度是对竞争结果的正面肯定，也是持续维持企业创造力的保障。对员工绩效的考评尽力做到科学、准确反映实际情况，否则会使员工感到不公平，从而造成对员工的积极性、主动性和创造性的挫伤，进而使机制减弱或失去激励作用，更严重的是它会使员工质疑企业倡导的共同价值观。公平有效的分配能准确反映员工成绩的实际情况，并实现企业共同价值观的准则，推动、激发职工的工作热情和竞争意识。
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