作者：周水根 研发管理专家、职得聊特约顾问专家

在从技术走向管理的过程中，研发主管这个层级的几乎百分之八十以上之前都是从事研发业务的骨干或专家，在从技术骨干转变管理的过程中，如果没有及时学习计划管理、绩效管理、团队管理、绩效沟通等相关的管理知识，就会遇到很多工作上的困扰，甚至怀疑自己是否不适合作管理工作。今天在这里分享一个研发主管的实际工作中的问题及解决思路。

2012年11月上旬，在为广东某知名企业研发骨干进行“研发团队与沟通管理”授课期间，某位姓黄的研发主管提到在绩效管理方面有一些问题经常困扰着他：“当前公司内实施了绩效管理，同时管理部门对每一个业务部门提出绩效考核结果硬性的指标规定，如S/A/B/C等级有硬性比例规定1:3:5:1，评定了C的同事不仅奖金少，而且年底加薪的时候会受到限制，其实对于他所在的部门，感觉部门内没有太差的同事，大家都在干实事，也很卖力和辛苦，很多时候真的不知道如何是好？总是要做出抉择的，最后研发主管跟大家协商就是轮流作最差者，绩效管理不但没有促进员工工作的积极性，然而让员工产生反感，优秀的员工抱怨也越来越多。
黄主管提出的现象和问题，其实是当前很多业务部门负责人都面临的困惑，由于研发工作的特殊性，研发工作不好量化，很多方法操作起来还是不方便。鉴于此，我给出了分析原因及建议：

1 由于黄主管年初没有给研发工程师设定工作计划目标和评价标准，即PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，包括计划、评价两部分，由于事先没有沟通好绩效目标，所以对结果无法进行绩效评价，也就对下属评定C，下不了手！

2 绩效评价分：职能得分和项目得分，需要将2项表现合评，需要加入权重（职能权重A%+项目权重B%)，A+B=100;

3 平时或每个月需要作绩效辅导、绩效评价记录，年度才能够做好综合评价，绩效考核的更多的目的不仅仅是为了评价出10%的C类员工，其实过程中对员工进行的绩效辅导和绩效沟通比评价结果更为重要；

4 研发主管不仅仅在技术上是领导，在研发人力资源管理上也应该是一把好手，这样，才能管理好高绩效研发团队。

经过以上几点对黄主管的建议，2012年12月15日来信提到：他已经按照我提供的研发绩效管理的四个锦囊，重新梳理了研发绩效标准（试用初版）要求，并在部门内进行了头脑风暴讨论、确认，同时收集前几个月的数据(红色事件、黑色事件等典型事件），研发绩效管理的脉络逐渐清晰起来了，目前他每月提前跟研发工程师沟通工作计划，月度再对结果进行评价，员工不但没有了之前的抵触感，还积极主动的跟他沟通工作的计划和结果。黄主管经过几轮的不断迭代修订感觉管理工作没有之前那么复杂，也没有之前的困惑和迷茫了，员工内部形成了良好的工作氛围，大家不再轮流去作C类员工，对于C类员工他会以平和的心态帮助制定提升和改进的辅导计划，内部团队氛围越来越好了！

以上案例和大家分享，希望以上四个锦囊对所有的研发管理者都有一定的借鉴作用。