前不久，我参加了某电子公司的研发咨询现场--基于研发关键岗位职责模块项目的个人访谈阶段，遇到了有关研发绩效考核与研发绩效管理界定模糊的事情：
        研发部长黄部每半年需要给研发工程师进行1次绩效/能力评定，目的是提供为实现公司制定的每年给员工晋级的依据，但公司没有与之配套的制度和流程，黄部也没有接受过研发绩效方面的培训，于是，黄部就只能把它当作一件 年中、年底需要突击交付的作业而已，临近6月底、12月底就依据近期各研发工程师的表现情况，凭借个人主观评价进行绩效评定，给予A、B、C、D等级划分。
      在现场， 黄部显出了很困惑的表情并反映：没办法，只能这样做--暗箱操作，最惧怕出现的情形就是下属对绩效考核结果提出质疑，好在2年来还没有遇到这种情况，要不然我将无法向下属交代！

     当时，我就询问黄部并确认：每周\每月没有绩效记录和评价记录，也没有绩效计划，仅在临近评价时，不自觉利用了晕轮效应，从而出现近因误差的现象；在他的意识中：绩效考核与绩效管理就是一回事，鉴于此，我就现场与他就绩效管理进行了较充分的交流。
     实际上，研发绩效管理循环中包括四个环节：研发绩效计划、研发绩效辅导、研发绩效考核与反馈、绩效结果运用；其中研发绩效计划在整个研发绩效管理中是最重要的一环，反而，绩效考核在整个研发绩效循环中处于次要地位，研发绩效考核只是研发绩效管理中的一个环节。
     临个人访谈结束前，黄部显出了兴奋的神态：原来研发绩效管理还有这么一套深奥的理论呀！看来，研发管理不是我以前想象这么简单：只要懂技术，就可以当研发领导了，原来它还要是一个研发人力资源管理经理！
  
    所以： 研发绩效考评不能视同研发绩效管理！