从技术走向管理高级实务  

                                      ——快速成为卓有成效的管理者

                                   培训收益                                          

o  树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

o  掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式

o  掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

o  掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法

o  掌握与上司、下属沟通的技巧

o  分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

                                  课程背景                                                      

    管理大师彼得·德鲁克说：

Ø  技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

Ø  中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

Ø  卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

    技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：

Ø  怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？

Ø  怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？

Ø  领导的指示经常变化，该怎么应对？

Ø  上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？

Ø  下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？

Ø  管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？

Ø  自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？

Ø  管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？

Ø  下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？

Ø  ……

本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

                                         培训特色                                                        

知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣

o  系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

o  互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。

o  针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。

内容、案例针对性强。

                                            参加对象                                              

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

                                            课程大纲                                            

前

言：案例分享----从技术走向管理的困惑及烦恼

1.  技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.1

技术人员向管理转型的必要性

1.1.1

对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

   

1.1.1.1 管理的概念（管理大师德鲁克）

   

1.1.1.2 管理者从事的主要活动（4大活动）

   

1.1.1.3 管理的目的

1.1.2

管理人员与技术人员的素质模型

1.1.3

技术人员与各级管理者行为动机的差异

1.1.4

技术人员与管理人员的九大思维模式区别

1.1.5

管理者应该追求什么

1.2

管理角色的定位和转型

1.2.2

典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主

     

义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3

技术向管理转型的障碍

1.2.4

管理者七大基本行为

1.2.5

从技术向管理转型的进阶模式

1.2.6

技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

1.2.7

研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

1.2.8

企业典型的职位层次及要求

1.3

管理能力提升

1.3.1

进入管理者的角色

Ø    管理者的归属感

Ø    管理者的压力感

Ø    管理者的危机感

1.3.2

管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

1.3.3

管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度

     

看待管理）

1.3.4

从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

1.3.5

从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

1.4  管理者的全局观

1.5

如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）

Ø  视频—团队语言与文化

分享案例：富士康离职工程师进入TCL某事业部，在不到3年时间成为研发总监

1.6 角色演练(每组7位成员参与）

2．  流程设计与优化

2.1

什么是流程(process)?

2.2

流程设计和优化的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

2.3

流程体系的构建

2.3.1

流程的层次和框架

案例分析：产品研发流程框架

2.3.2

流程的构成元素

2.3.3

流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

2.3.4

流程的成熟度

2.4

案例：产品开发流程简介

2.5

如何进行面向市场的流程设计？

2.6

21世纪新的管理模式：流程型组织

 

2.6.1 如何建立流程型组织？

 

2.6.2 APQC流程能力成熟度模型应用

2.7

如何保障产品质量

2.7.1

专业科室技术评审的误区？

2.7.2

产品测试应如何考虑？

2.8

流程优化模型（IDEAL模型）

2.8.1

像医生一样闭环思考和行动

2.8.2

案例1：5 Why（Toyota）

2.8.3

案例2：美国华盛顿广场大厦的故事

2.8.4 案例3：从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的？

2.8.5 怎样保留员工的好经验，让其他员工不至于犯同样的错误？

2.8.5 流程优化模型（IDEAL模型）的理论与实践

2.8.6 如何进行流程的建立和优化？

分享案例：华为、三星公司流程设计与改进经典案例

3．  高效完成管理任务的技能训练

3.1

有效完成任务的5大步骤

 

当你接到上级布置的任务时，你是怎么开展具体工作的？

3.2

有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型和方法

3.2.1

制定符合SMART原则的目标

小练习：目标设定

3.2.2

检验目标是否与上层目标相一致

3.2.3

找出达成目标的方法或方案

3.2.4

选择最佳的有效方法或方案

3.2.5

如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）

课堂练习：团队决策演练（如何合作？决策制定过程？如何组建问题解决团队？）

3.2.6

采用PDCA循环行动

3.2.6.1

制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本）、网络计划、风险计划）

3.2.6.2

跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、

       

例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

3.2.7

管理与授权

3.2.7.1

要事第一原则（案例：哪些工作有价值）

3.2.7.2

模板：工作分析表

3.2.7.3

学会授权，提升管理效率

3.2.7.4

如何提升员工的工作效率与工作价值？（华为案例-员工有效工作4要素）

     3.2.8 提高时间效益的方法（5种方法）

4.  团队建设与激励

4.1

团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve

Ｍore!）

4.1.1

群体、团体与团队的区别

练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?

4.1.2

四种团队常见现象

4.1.3

高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）

案例研讨：团队目标与集体智慧

4.2

团队发展的五个阶段特征及管理要点

4.3 演练与讨论：接手团队初期需要做哪些工作？要达到怎样的目的？

4.4 如何建立团队“底线”规则？（分享：火炉原理）

4.5 思考：如何建立信任？

4.6

如何进行人岗匹配

4.6.1

认识和选择成员

4.6.1.1

帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律

4.6.1.2  认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和   处理不同类型的员工？）

4.6.2

人员与岗位的匹配

4.6.2.1

人岗匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

4.6.2.2

匹配工具：人岗匹配表

案例：Google组织氛围营造方式

4.7

激励员工的常见策略、方法与技巧

4.7.1

内容型激励理论及应用

 

4.7.1.1 需求层次理论

   4.7.1.2 ERG理论分享（Existence--Relatedness--Crowth）

   4.7.1.3 双因子理论

4.7.1.4 三需求理论

     

4.7.2 激励机制模型

     

4.7.3 工作设计的激励作用与方法

     

4.7.4 过程型激励理论

       

4.7.4.1 公平理论

       

4.7.4.2 期望理论

       

4.7.4.3 目标设置理论

     

          4.7.5研讨：如何激励不同的下属？

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阅读案例：三个员工的简单介绍

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使用ERG理论，说明对每个下属而言，占据主导地位的需求是什么？

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作为部门主管的你，如何最大程度地激励下属？

4.7.6  集体沉默现象与习得性无助感

4.7.7  其他常用激励手段

   4.8 如何激励下属（视频分享）

5．  管理者沟通与协调技巧

5.1 为什么要沟通？

5.2 沟通技巧的重要性（沟通漏斗原理）

5.3 有效沟通的障碍

5.4 沟通模型

5.5 倾听的层次、标准、技巧

5.6 分享视频：听比善辩更重要（倾听场景）  

5.7 不能有效沟通原因分析

5.8 演练：选择管理（或项目）工作中的沟通不畅案例进行现场演练

   5.8.1 学员演练，学员点评，老师总评，再次演练

5.9

人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

5.3.1

如何识别人际风格类型？

5.3.2

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

5.3.3

如何激励不同人际风格的人？

5.3.4

人际风格与管理风格

5.3.5

管理沟通行为的方法

5.3.6

怎样自我调整人际风格?

5.3.7

管理沟通（观察行为

、预测行为 、管理行为 ）

5.10 如何有效沟通（案例-实战）

5.11 如何与上司沟通（设置场景进行演练）

   6.  研发团队文化与冲突

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组织文化起源及构成要素

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团队文化特征（1.如何建立研发团队文化？2.录像分享：团队共同语言如何统一）

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研发冲突原因分析及解决步骤（案例）

Ø

当冲突具有破坏性时…..

Ø

当冲突具有建设性时……

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视频分享：如何解决冲突？

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冲突的类型与过程

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冲突状况与组织绩效的关系

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冲突反应类型

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冲突解决步骤

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一个橙子的故事启示

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谈判的类型、程序及案例分享

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谈判技巧（案例分享）

7.课程总结

Ø  知识与技能转型

Ø  心态与思维转型

Ø  书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

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