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欧阳伯询谈管理3—胜任力与能力模型（下）

本文上部分提出了职业人四维胜任力模型，在此部分，将深入探讨关于职业能力的定义，个人想回答的问题是：

能力究竟是什么？

能力是否具备完整的体系？

  第四部分  能力模型

  一、传统能力模型存在的问题：

             1､范例1: 关于能力的分类

 图1—某能力素质模型分类纲要

2､范例2：能力模型分类与基本概要

 图2—某素质模型概要

   存在的问题：

  上述能力模型的范例常见于各种企业的能力素质模型库，这其中，其实一直存在如下的问题：

  3.1概念混淆：如上图中，成就导向、信守承诺，责任心不应属于能力范畴，却和能力要素放在一起；

  3.2 定义不清：

   3.2.1上述素质模型在定义中，有不同的版本，有的称之为能力素质模型，有的称之为胜任力素质模型，需要澄清的是，能力与胜任力是不同的概念，其中关联要素需要分类清晰；

   3.2.2上述素质模型中，行为表现是素质模型，还是素质模型的后效应？此问题需要澄清，个人以为，基于问题解决导向，这其中的逻辑是：

  问题的解决需要有效的行为，有效行为的背后是职业人胜任标准，故行为是胜任素质的后效应，行为描述可以应用于素质模型的解读，但不能把行为表现的描述视为素质模型（这里希望读者多读几次）。

   3.2.3关系不清：以上范例中，罗列出的几大模块，只是分类与罗列，而没有明晰它们之间的关系（如图2中，成就与执行模块、服务与帮助模块、管理与组织模块、思维与认知模块，个人有效性模块，它们之间的关系是什么？如果找不到其中的关系，我们如何能找到胜任力各要素与职业人行为之间的内在关系？），这是传统素质模型的最大问题。

二、能力模型的推导与建立：

这样的能力模型在现实中因系统性缺失而导致缺乏现实的指导意义。那么能力究意是什么呢？我是按照如下的逻辑来推导的：

第一步：确定能力是用来解决问题的素质（只有职业人具备此素质，问题解决才成为可能）

第二步：解决问题的步骤

步骤1: 确定问题

步骤2: 分析问题

步骤3: 解决问题

3.1制定方案

3.2选择方案（决策）

3.3制定计划

3.4确定任务

3.5执行

步骤4:控制（或预防问题的再发生）

我们可以看到，职业人要实现对问题的有效解决，上述每一个步骤的行为都需要有效，即意味着：职业人需要具备有效的确定问题、分析问题、解决问题及对整个过程控制的行为的能力。而在企业中，问题多样，有生产类的问题，也有人力资源类、财务管理类的问题。诸多问题，好象能力万千，无迹可循，但如果深究其根本，我们可以按如下例子的逻辑来推导，假设当前的问题是张先生（财务主管）遇到的一个财务类问题，（读者也可以假设是你自己某个专业类的问题），在整个过程中，能力是这样展开的并最终产生相应行为的：

步骤1: 在确定问题的阶段：要求是确定此问题的全部细节并呈现

在此阶段：张先生需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能）

步骤2: 在分析问题的阶段：要求是分析此问题产生的原因并找出主要原因

在此阶段：张先生需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能）

步骤3:解决问题: 要求提出解决方案，选择方案，编制计划、确定任务并有效执行

3.1制定方案：张先生需要需要分析思维或创新思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

3.2选择方案（决策）：张先生需要需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

3.3制定计划：张先生需要需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

3.4确定任务：张先生需要需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋呈现的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

3.5执行：张先生需要需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋实操的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

步骤4:控制（或预防问题的再发生）：要求能预防同类问题的再发生。

张先生需要清晰的分析思维＋财务领域的知识＋实操的技能（电脑操作或书写技能或口头表达技能或财务软件操作技能）

总结1：整个过程中，张先生调用的能力因素从本质上讲，只有三类：思维＋知识＋技能

在前文中，我们已把知识的概念转化为对知识的掌握水平—认知，具体如下：

所以，能力的三要素是：

要素1: 思维；

要素2: 技能；

要素3：认知。

以此我们来分解几个常见的能力：

例1: 成本分析能力：由分析思维、成本分析的方法（认知）、过程中的操作技能（成本分析软件操作等）组成；

例2:面试能力：由分析或判断思维、对待面试岗位所应掌握的知识（认知）、面试过程中的表达与倾听技能组成；

为此，我提出的一个能力方程式如下图：

图3 TSC能力方程式

这个方程式：我称之为TSC能力方程式。

注1: 这里，要明确一下技能，在传统的定义中，经常将技能与能力混淆，如我们会提到：

时间管理技能，计划管理技能，会议管理技能，会计技能等等，其实，此三者都是能力，它的范畴比技能更大，那么，技能是什么？

开车、画图、打字、电脑操作、踢球、设备操作我们都可以理解为技能，所以技能在本质上：

技能是一种操作；

技能是一种运动；

技能是一种我们人脑可控制的某种或某些运动的熟练程度。

注2：技能的层次如下

表1-技能的层次

需要明确在TSC能力方程式中，思维、技能与认知三者的关系是乘法关系，这意味着对某一个企业问题的解决这一终极目的而言：

如果一个职业人有相关的认知，也有基本的技能，但思维极度混乱，其能力为0;

如果一个职业人思维清晰，也有基本的技能，但相关领域的认知为0,那么在解决此问题需要能力方面，其能力为0；

如果一个职业人思维清晰，也具备所需要的认知，但可惜此人身体完全不能动，则技能为0, 结果是能力也为0.

综述1：

能力的表象种类繁多，变化万千，但如果追究能力的根本，我们对于能力是什么这个问题的回答会变得相对简单：

能力是由思维、技能、认知组合而成，其中因岗位所需解决的问题的不同，所要求的技能或认知存在不同（当然不能排除不同岗位需要解决同类型问题的情况，在此情况下的技能与认知，可称之为通用技能与通用认知），因有不同，能力的外在表现呈现多样，但实质上：

 能力是职业人通过由思维调动认知，结合技能，产生行动，解决问题的内在素质。

三、基于能力方程式的能力类别

1､ 职业的分类：

1.1体力导向（蓝领？）

  姚明曾自嘲他是“蓝领工人”。其实从其实质来讲，他还真是蓝领。在职业人中，有一类人是以某项技能的高低程度为生存基础（make living by skill）。他们的能力图谱如下：

1.2 智力导向（白领？）

  相对于蓝领，另一类就是众多的“白领”了，他们不主要以某项技能而以某些知识的掌握和运用为生存基础（make living by knowledge or experience?）。他们的能力图谱如下：

 两者区别：

技能导向：对思维依赖度低，强化训练，熟能生巧，以身体运动素质为前提条件；

思维与认识导向：对思维依赖度高，强化思维的系统运用。

蓝领与白领的培养现况：

现实中，对技能导向的蓝领的培养往往不是难题，想一下运动员是如何培养的，我们又是如何学会开车、打字的，凡是针对技能类的训练其效果总是明显；

白领的培养却成了难题（现实是：知识转化为能力从学校教育到企业培训都难以看到实效），其关键就是思维训练与知识提升的相关性甚少有人理解，传统的培训侧重于对知识的讲授或经验（案例）的分享，但知识的了解、理解、掌握及运用背后的或最低层的思维被我们长期忽视。

我个人的观点是：

知识（方法）掌握的标准之1—知识结构化；

知识掌握的标准之2—能在实现问题的结构化的基础上，实现结构化知识与结构化问题的关联；

上述两者的前提是思维的结构化；

四、职业人能力体系

下面，我给出企业中职业人能力体系（这里以白领为例）：

表2-能力的组成

通过这张表，我们可以置疑传统的关于职业人的通用能力、专业能力、管理能力的概念。

1、能力的核心是思维，对企业管理者而言，没有优秀的思维，不可能具备卓越的能力（读者可以思考一下，所谓分析能力、判断能力、决策能力、计划能力、创新能力、统筹能力等背后是否都有思维的存在？）。

2、所谓专业能力，实质上的区别是专业的认知与专业技能；

3、所谓管理能力，实质上的区别是管理的认知与管理技能。

4､ 通用能力＝ 思维×通用技能×通用认知

5､ 管理能力＝ 思维×管理技能×管理认知

6､  专业能力＝ 思维×专业技能×专业认知

注3: 能力的变化与多样根本在于技能与认知的多样，能力的核心在于思维，它才是能力系统的底层！它成为能力的主线，使职业人的认知与技能可以实现内在关联；

因此，职业人的能力培养就必然由如下的要素组成：

能力核心：思维的结构化与系统化（含创新思维）；

认知的系统提升（通用、专业、管理类认知），在相关认知的层次要达到分析与应用层。

相关外在技能的持续训练：达到技能层次的熟练。

同时，人力资源的能力评估也分为：

思维的评估：条理、逻辑、创新与系统性；

相关认知的评估：被评估对象在工作岗位所要求认知领域的认知水平（理解or 应用or系统构建）；

外在技能：被评估对象在工作岗位所要求的技能方面的熟练程度（可操作or熟练）；

综述2： 只有真正理解了能力的组成，才可能以能力的各要素为对象，建立我们一直渴望建立的基于能力内在逻辑的有效人才培养体系。

综述3: 能力培养的路径

图3-职业人能力培养逻辑图

具体可见下表：

表4-能力的实现

注4：把现实中的问题课题化，实现围绕课题的思维、技能、认知的有效结合（表现为思维调动培训中学习的认知，结合综合表达技能（辩论、演讲、写作），实现对课题的分析、方案研讨与落地实施），是企业职业人培训实现落地的逻辑路径；

总结2： 胜任力是什么？在本文第一部分，我给出的胜任力定义按如下两步推导，在这里，完成第三步：

 第一步：胜任力是职业人能否产生有效行为，解决问题的素质总称。

 第二步：胜任力是以某种或某个岗位需求为前提，以职业信念为内驱力，以职业取向（性格）和基础素质为基本条件，职业人通过职业能力产生有效行动的相关职业胜任素质的总称。

 第三步：胜任力是以某种或某个岗位需求为前提，以职业信念为内驱力，以职业取向（性格）和基础素质为基本条件，职业人通过思维调动所掌握的知识（认知），结合技能产生有效行为，从而解决问题的相关职业胜任素质的总称。

  这个胜任力需要遵循如下的逻辑：

   一、 企业以达成目标为根本导向；

   二、 目标的达成需要企业聘用的职业人能解决问题（Problem）；

   三、 职业人通过有效的行为去解决问题；

   四、 有效行为实现的条件即职业人的胜任力；

   五、 职业人胜任力由职业信念、职业能力、职业取向、基础素质四个维度组成；

   1､ 职业信念是行为的内驱力；

   2､ 职业取向需要与职业人所从事的岗位职业特征相匹配；

   3､ 基础素质是职业行为的基本条件；

   4､ 职业能力是职业人解决问题的根本条件，它的逻辑是思维调动所掌握的知识，结合技能产生有效行为。

   注5：在以上要素中，我们会最终发现，决定职业人是否成为卓越职业人的关键要素是职业信念（动机）和职业能力中的思维，这两方面才是企业选拔与培养人才的关键。

   注6: 从目标到问题（problem），从问题（problem）到行为，从行为到胜任标准，这就是胜任力在人力资源管理系统中的以终为始！

   我们常在人力资源管理中提到“人”的选育用留，但很少人提及选育用留的标准如何建立？更很少人提及“人”的管理其实是人的“行为”的管理；

   没有对胜任力的科学架构（个人认为：结构化（分类清晰、结构严谨）是一切理论与方法符合真理的标准之一），就不会找到这样的标准，没有这个标准，我们对“人”的“行为”的管理，对人力资源核心－人岗的动态匹配，就根本无从说起。现实工作中人力资源难以实现管理的科学化，本质原因即在于此。因此，请回到这个标准！