6西格玛与全面质量管理之间的关系
    6西格玛是对全面质量管理的发展，它们有很多相似的内容和材料，同时也有很多新内容，并且我们会看到熟悉的工具正在以一种更大的作用来直接影响企业的财务成果和竞争力。下面列出全面质量管理的一些主要缺陷以及6Sigma对其的预防，我们也可以从中发现两者的差异所在。
　　1．缺乏事例和协同。具体体现在质量与企业战略、财务表现之间缺乏明确的联系，“质量委员会”由一些制定人员而非核心管理层组成，企业高层的态度冷漠，中层管理人员也不参与过程。因此质量委员会根本没有能力去整合和驱动整个组织的活动。另外，各职能部门之间的改进方案彼此职阂，缺乏协作性，部分原因在于缺乏具有跨部门协调能力的人，缺乏从顾客和企业全局的角度来分析流程。6Sigma的解决方法：领导带头，建立“无缝合作”组织。在有经验的咨询公司(如SBTI)的帮助下，高层领导以及核心管理人员的信心和热情是无庸置疑的。在这种情况下，通过激励等手段，6Sigma将流程管理、流程改进和评估结合起来，强调各层经理人员日常管理活动的责任。另外，6Sigma所建立的人力资源体系结构(包括领导、明星、黑带大师、黑带、绿带)能够确保项目的跨部门协作和沟通，实现“无缝”协作，其中，明星的角色特别重要。
　　2．概念和目标模糊。在全面质量管理中有许多概念都是比较模糊的，比如质量的概念，以及类似于“满足或超出顾客需求”这样目标，因此也没有办法跟踪目标实现的整个过程。由于不存在能够真正了解顾客需求的工具，公司可以满足今天顾客的需求，但对明天的需求却准备不足，事实上这也是许多“成功”质量管理案例最后还是失败告终的原因。6Sigma的解决方法：建立明确而又可行的目标。6Sigma管理法中，目标是清晰、具有挑战性而又可以实现的，无论这个目标是以什么形式来表达，企业都可以看见成效的变化，还以换算成财务数额的变化。另外，6Sigma关注与顾客需求的变化，可以通过建立一个动态系统，根据客户的最新和最重要的需求对成效进行评估。
　　3．缺乏明显的改善成效。全面质量管理的教科书经常调“小改善可以带来大变化”，并且在日本企业取得了一定的成功。然而，在目前经营环境变化非常迅速的情况下，这种思路的局限性也暴露出来，许多“成功”质量管理案例最后还是失败告终的原因。6Sigma的解决方法：建立明确而又可行的目标。在6Sigma管理法中，目标是清晰、具有挑战性又可以实现的，无论这个目标是以什么形式来表达，企业都可以看见成效的变化，还可以换算成财务数额的变化。另外，6Sigma关注与顾客需求的变化，可以通过建立一个动态系统，根据客户的最新和最重要的需求对成效进行评估。
　　4．全面质量管理的教科经常强调“小改善可以：带来大变化”。并且在日本企业取得了一定成功 然而，在目前经营环境变化非常迅速的情况下，这种思路的局限性也暴露出来，许多企业的领导人和管理人员也会对这种方式失去信心，毕竟快速行动和快速改变是新世纪中企业确立领先地位的重要法宝。另外，改善活动还缺乏财务成效的体现，可能会变成技术层面的孤芳自赏，难以带动下一步活动的深入开展，因为财务上的硬指标才是最有说服力的。6Sigma的解决方法：注重突破性成效的改进。6Sigma注重突破性成效的改进，同时也承认了改进的重要性。重要的是，以财务指标来衡量的实实在在的改进成效可以企业不断的获得鼓励和信心，更有利于后面活动的开展，并使企业文化自然而然发生重大的改变。
　　但是，以上这些全面质量管理的缺陷也有可能6Sigma实践中发生，关键是我们要真正理解和合理运用6Sigma管理。