公司战略决策的价值和意义毋庸置疑，但很多重大战略决策，要么束之高阁，要么执行乏力，这种现象非常普遍。近年来，管理界不断地从执行力文化、团队建设以及领导风格转变等角度，探求领导力、决策力和执行力的整合协同问题。效果如何，不得而知。

抛开这些表面文章，我们更应该关注制定重大战略决策的具体流程，进而揭示该流程背后的关键谜题，最终，在达成深度共识和广泛认同的基础上，推动组织各层级管理团队各司其职，协同合作，正确决策，高效执行。

一、战略决策的常见问题

很多公司每年都会召开战略研讨会，这种会议往往表现为远离喧嚣、整合外脑、高层云集、群策群力。高管们被要求放下手头工作，全身心地投入到战略决策活动中去。然而，每当公司召开重大决策研讨会时，高管成员是否会感到自己只是被告知了决策结果而没有真正融入到决策讨论之中？每当公司某个业务环节出现问题时，高管成员是否会感到自己承担了不应该承担的过失责任？坦诚地讲，这类现象绝非罕见。

高管们似乎并不像人们想象的那样，多是位高权重，决策中枢。高管们对自己的尴尬地位和角色作用倍感困惑，无比沮丧，甚至极其愤怒。人们不禁要问，公司频繁发生此类问题的真正原因究竟是什么？一个可能的答案就是，高层决策的制定流程潜藏众多谜题，因此根本不可能制定出让所有高管全都满意的战略决策。或者，即便费尽心力制定出了所谓科学决策，但在贯彻落实中却总是差强人意，很难有效执行。结果，诸如公司首创活动以及质量改进提升等牵涉公司全局的重大问题总是不能得到彻底解决。

二、高管团队的内在矛盾

每个大型公司中，位于董事长或首席执行官之下、基层管理者之上的就是一批高管成员，他们分别负责公司的某个业务或职能部门。在很多公司中，高管们的主要职责除了管理本部门的日常事务之外，还要不断参加公司内部的各种决策研讨会。这些例会往往消耗了他们大部分时间，但是，却让他们有一种普遍的感觉：那就是自己发表的观点并没有起到任何实质性作用，很多高管为此感到无比沮丧。除了参加决策讨论会，很多高管还会面临一系列批斗会——当某个环节出现问题时，首席执行官可能就会追究相关部门高管的责任。但是，很多高管可能会满腹委屈，因为，某个环节出现的问题可能并不是由自己部门直接造成的。很可能是由于其他部门的职责分工不明确导致的。

实际上，高管团队的主要优势源自他们都是某一领域的专才，他们身处高层，经验丰富，是组织中非常重要的人力资源，也是组织中最重要的管理团队。但是，高层管理团队自身蕴含着四种结构性矛盾，即专才与通才的紧张对立（首席执行官期望他们是通才，而他们偏偏是专才）、派系与利益的复杂纷争（每名高管都是某一领域的利益代表，他们都重视部门利益胜过公司利益）、话语权和影响力的模糊不确定（面对不同决策议题，各位高管的角色地位都会不同）以及投票悖论下的群体决策不可能性（依靠群体做出决策的可能性很小，任何选定的方案都会导致大部分人不满）。

鉴于以上四种难以消除的结构性矛盾，高管团队几乎不太可能制定出有效且影响组织全局的重大战略决策，比如质量改进问题的相关决策。质量改进或提升需要跨部门合作，而跨部门合作方案超越了任何一位高管的控制范围和决策权限。因此，有关质量问题的决策属于公司重大决策或战略决策的范畴，需要首席执行官亲自组织制定。首席执行官可以组织临时性或常设性质量委员会来负责决策制定流程，但该问题的唯一责任人应该是他，而不是其他高管。

三、高层决策的执行难题

很多公司的重大决策之所以要么不合时宜，要么执行乏力，其主要原因可能在于，包括首席执行官、高层管理团队以及其他各层级管理者在内的众多工作人员，并没有真正了解制定战略决策的本质内涵。换句话说，他们可能不了解，或者曲解了高层决策的制定过程，从而对各自的角色地位和价值作用心存芥蒂，最终导致组织功能失调。

公司制定高层决策的本质是，首席执行官会与幕后参谋团共同商定重大事项，并象征性地经由高管团队会议进行表决通过。通常来说，首席执行官会针对某一项重大决策有针对性地组建临时性幕后参谋团作为决策主体，该幕后参谋团具有一事一议、灵活多变等特点，很多高管成员都被排除在外，而公司外部人员却有可能位列其中。原因在于，高管团队自身蕴含有四种结构性矛盾，这使其不擅长或不胜任制定公司重大战略决策。因此，董事长或首席执行官不会真正与所有高管团队成员一起商讨战略决策，即使这样做了，也是碍于面子或形式。这就是高层决策的真实情况，哪怕是改变了首席执行官的领导风格或决策模式，或者开展了大量高管团队效能提升训练，也无法从源头上消除高管团队的内在局限性，也无法改变高层决策流程的现状。

诚然，并不是所有高管都能真正参与战略决策，实际上既无必要，也不可能。但毫无疑问，高管团队要负责决策执行。此时就可能会出现高管不能参加决策制定但要负责决策执行这样一个悖论，这也是很多重大决策得不到有效贯彻、很多战略方案被束之高阁的重要原因。因此，组织应该了解、认识进而接受高层决策的真相，并在就此达成一致的基础上，转以往的抱怨和对立为理解和协作。

四、角色定位的职能失当

高管们所面临的上述困惑和尴尬，归根结底，都是由于他们的真正职责没有被首席执行官和高管自己真正意识到造成的，属于定位失当问题。首席执行官总是将高管成员召集起来进行战略决策研讨，但实际上，在研讨之前他已经有了自己的结论，从而导致研讨会变成了通知会或批斗会，不仅浪费了大量的时间，也引起了高管们的不满。此外，首席执行官总是从自己总揽大局的角度要求各个高管成员，希望他们也能从公司全局而不是他们部门的角度出发来开展工作。同时，首席执行官可能会对不同部门的具体分工细节并不明晰，从而造成了归责时出现偏差。而高管成员则由于自身专业知识和经验的积累，往往会形成本专业的惯性思维，他们的专长是管理局部而非全局事务。这就造成了在很多问题的讨论过程中，首席执行官的期望和高管成员的实际做法处于不同的层面。

举例来说，一家公司的产品质量问题可能是由于研发部的设计不合理造成的，也有可能是由于工程部的作业指导书写错了，还有可能是物料采购部门出现的问题。但是，当遭遇产品质量投诉的时候，首席执行官可能最先把责任归咎为质量部门的高管。但是对质量部门的高管来说，由于手中权力有限，因此，即使他意识到问题的产生并不是本部门造成的，他也无法干涉其他部门的工作。

其实，高管和首席执行官都没有错，他们为了公司发展殚精竭虑，兢兢业业。关键是，他们首先需要厘清和接受高管团队不能制定组织重大决策这一事实，然后再分别深刻认知自己的价值，尤其是高管团队要正确理解自己的角色定位和真正职责，即：在首席执行官指导下完成高管最擅长也最应该做的战略任务：围绕公司发展方向、资源配置以及首创活动的管理，进行正式的、深入的、探索性的、结构化的对话和讨论。因为组织只有在以上三个方面达成高度一致，才能确保所有人员在同一平台和共享模式下展开迅速行动，有效执行决策。

五、谜题悖论的破解之路

在了解了高管团队的真正责任之后，那么，接下来要讨论的就是如何更有效地管理高管团队，如何更好地发挥高管团队的最大价值。

一方面，高管团队要深入参与公司发展方向的有关讨论，进而经过充分的对话和研讨，就公司愿景、使命、价值观等方面达成真正的共识，否则，大量战略决策的执行就不可能正确高效地开展。公司拥有为数众多的高管，每名高管的世界观、公司观都可能会迥然不同。然而，往往很多高管自己甚至都不知道这一点，因为他们之间从来都没有进行过有关世界观、公司观的讨论。例如，对于新开发项目的未来前景，可能营销部门主管和运营部门主管会有截然不同的看法。营销部门主管可能会认为未来的市场容量会不断增长，但运营部门主管则可能会认为未来市场潜力的增长会出现停滞。这就导致他们在公司外部环境认知上出现了不一致，进而他们各自做出的职能决策也会不协调。因此，必须要在公司范围内创建一个共享的世界观和公司观，这样，即使在某些方面不能达成共识，至少管理者们能够知道：他们是在不同观念的指导下开展工作的。

另一方面，高管团队应当高效配置公司资源，全程管控公司内部大量首创活动的筛选及整合。高管团队成员在从业经验和职能代表性方面具有独特优势，他们分别直接掌握某一领域的组织资源，因此，进行组织资源分配是他们的重要职能。这里需要说明的是，组织的资源是有限的、稀缺的，管理者必须要确保这些资源正确地发挥真正的价值。同时，公司会开展很多首创活动，比如扩建新工厂、进军新市场、升级新技术以及改进产品质量等。首创活动分布在组织各处，所有的首创活动发起方或负责人都认为该项活动很重要，但问题是，组织没有足够的资源支持这么多活动，这些活动对实现战略目标的推动作用也参差不齐。任何组织都会面临的两个最困难也最令人无奈的挑战是：按优先顺序排列首创活动，然后再以能够支持公司战略目标实现的最佳方式来整合这些首创活动。应对之道在于，充分利用高管团队的独特优势，精心规划和认真对待首创活动管理，学会成功建构和管理会议讨论和对话沟通，让组织聚焦于有限的关键首创活动，最终完成首创活动排序和整合这一艰巨任务。

六、团队构建的模式创新

高管团队，是组织的中流砥柱，发挥着沟通上下级的重要纽带作用。很多组织在面临团队管理混乱的时候，首先想到的是组织行为的问题或者团队建设的问题，亦或是领导决策风格的问题，实则不然。优化组织行为的根本在于，让组织的结构、组织的流程和组织内团队的角色变得清晰和明确。只有优化运用组织中不同类型的团队，让他们完成各自适合的任务，组织才能实现更完美地运行。

在改变和明确不同类型团队的结构、流程和角色时，首席执行官要从自己的角度出发，采用最适合自己的方式来做出全新调整。组织中每个团队都恰到好处地发挥自己的价值，不仅能将首席执行官从繁杂的事务处理中解脱出来，也给予了高管成员更大的自由发挥空间，从而一个高效运转的组织才能得以实现。如此一来，高管团队的尴尬得以破解，围绕幕后参谋团（制定重大战略决策）、高管团队（愿景共识与资源配置）、其他层级管理团队（决策具体落实和承接单位）形成一个不断向外发散的同心圆系列，于是，一个更高效、更灵活、更统一、更成功、更能兼顾战略制定与执行的组织得以呈现。