三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。

如何推进组织变革

经过30多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题。如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。

我们来看看三星是如何做的。

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。

1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：

1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。”“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”

3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。

6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。

7.提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。

三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，三星还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行33训》等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释。李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成录像带，每天早晨组织员工观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置在三星公司的会客大厅内。

8.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。

9.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。

10.在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。

11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。

12.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。

总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。