关键职能分析

（一） 关键职能

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。企业组织好比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。

哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。确定企业关键职能的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题：

1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出册的履行，取得优异成绩？

2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危机企业的生存？

3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。

（二）生产管理为关键职能

（三）质量管理为关键职能

有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成了关键职能，质量管理便成为关键职能，构成以质量为中心的组织结构。例如，大多数电视机厂就运用这种类型的组织结构。这是因为，电视机的生产技术已经成熟，生产上已经是大批量流水生产，关键是电视机的质量要好，才能在竞争中立于不败之地。下图是这种以质量管理为中心的组织结构模式：

上图中，建立有以厂长为首的质量管理领导小组，下设综合性的质量管理领导小组（TQC室），其地位比其他职能部门（生产、技术、销售等）要高一层次，是直属厂长的决策机构。这一机构帮助厂长制定质量规划和组织、协调、综合、督促企业各部门、各级的质量管理活动；把质量保证体系各方面的工作纳入经营规划轨道，提高质量管理的计划性；是全厂质量保证体系的两个反馈（厂内反馈和厂外反馈）的中心。

（四）技术开发为关键职能

生产电子计算机、精密电子仪器等高科技产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持和提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。

这种企业实行的是以新技术、新产品取胜的站略，技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心，其模式如下图所示：

在这种组织结构中，技术开发领导小组及其日常办事机构（技术开发办公室）处于经营决策层，其任务主要是研究制定企业技术开发的目标、发展战略的发展计划，并组织监督其实施；大力加强开发部门，不仅设有独立的开发研究中心（研究院、所），而且在人员配备和资金分配上处于优先地位。 

（五）市场营销为关键职能

许多日常消费品以及小五金之类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家多，市场经常处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势。这就需要把市场营销放在关键位置上，形成以生市场营销饿中心的组织结构。

在这类组织结构中，市场营销的地位被提升到决策性的管理层次，并通常把经营决策与计划的职能同销售职能紧密结合在一起成立计划销售科（部）或经营科（部）。这样有利于更好地从市场需要出发来制定企业经营战略和经营计划，组织开发与生产新产品。这种类型的组织结构模式如图所示：