传统行业老板进入O2O领域创业，可以：1）合理搭建团队，挖掘年轻人的创业能量；2）找准O2O行业发展的“拐点”，实现弯道超车；3）修炼以“用户思维”为核心的互联网思维，重视粉丝经济。

3年前，苏宁的老板张近东要求所有线下门店与线上网站同步展开活动，笔者的一个朋友不堪重负离职了；今年8月，苏宁云商获得了阿里巴巴283亿元的战略投资，很快，在北京街头的广告牌就打上了“天猫商城+苏宁”的字样。如今，苏宁官网挂起一条相当霸道的slogan——“中国商业的领先者”。

要论“霸道”，商场无人堪比王健林，他曾说过“万达进入的领域，谁都别想做老大”。在电商时代，万达迫切需要打造自有O2O平台，他要求高管团队积极拥抱互联网，还以一己之力拉来了腾讯和百度，号称要将“飞凡网”打造为全球最大的电商O2O公司，但至今飞凡网依然雷声大雨点小。为什么连万达这样的企业都玩不转O2O？为什么有的老板能驾驭互联网，有的却找不到北呢？

过去媒体议论O2O，更多是从“互联网+”的角度，用互联网技术和思维变革传统经济，就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车公司的命一样；但是很少探讨传统企业家如何从线下转向线上，如何用利用互联网和移动互联网来“改良”本行业的现状。事实上，一些有抱负的老板已经踏上了“+互联网”的创业之路，而他们会遭遇哪些现实难题？传统思维方式将与互联网本身特性发生怎样的摩擦？他们又怎样修炼“互联网思维”？本文姑且抛砖引玉，希望能引起人们的思考。

一、年纪真的不是问题吗？

很多成功的企业家在所属的行业耕耘了几十年，年龄大致分布在45-65岁之间，50岁是他们的“黄金年龄”，40多岁就功成名就的老板极少。反观，在互联网公司80后、90后群体则是主流。

虽说“老将出马，一个顶俩”，但他们投身的互联网行业，看似光鲜，实则苦逼，工作挑战和压力巨大。如果领导者没有很好的身体素质，充沛的体力和精力，那肯定是吃不消的，这的确是一个不得不正视的问题。

二、现在才转战线上，时机迟了没有？

中国互联网行业以1994年为元年算起，至今也有20多年的历史，并不算是一个新行业；移动互联网是在近五年之内兴起的，一日千里，迭代迅速。好多老板从前认为网络只是办公工具和传播媒体，有的甚至不会使用电脑；现今由于形势所迫才向互联网“迁徙”。

依据罗杰斯的创新-扩散模型，就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了，在PC时代，最佳的准入时间是1999左右，在移动端最佳的准入时间是在2012年左右，“早期创新采用者”竞品少、干扰少，可用一年到两年的时间打磨产品，等待“风口”到来。

今年“互联网+”国家战略的冲锋号吹起， BAT及一些领先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤，划分了各自的地盘，形成了排他性的“占位优势”。后来者要么举步维艰，要么得另避蹊径。

三、谁能改变老板的思维方式？

我们知道，一个人的思维方式是从生活经验中提炼出来的，很难被改变，更何况是老板。老板的传统思维方式体现在企业文化、管理制度、业务模式等各个层面上，而在互联网化过程中发生“摩擦”则是难以避免的。以万达的O2O项目为例，今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了，王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人；有媒体认为，是由于老板过于强势，导致职业经理人无力操盘而被迫辞职的。

很多传统行业老板认可军事化管理和国企行事风格，在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观，以行政手段贯彻公司意志，习惯以KPI考核结果，决定给员工“胡萝卜”，还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确行之有效，但在突显个性和自由的互联网行业就出现了“水土不服”；而这种“金字塔”式的管理结构，势必造成团队纪律性和执行力强，但缺乏冒险精神，不敢搞另类创新。总之，面临开放多元、激流勇进的互联网行业，老板传统的思维方式很容易成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建团队结构，重视年轻人的力量

笔者认为，一个O2O项目成功必须具备三个核心要素，一是团队、二是资金、三是模式。所谓“谋事在人”，人的要素是第一位的，特别是高管团队架构的搭建至关重要，创始人团队在文化程度、职业履历、年龄结构、处理风格等方面的协调互补，直接影响到企业的健康发展。如果没有一支优秀的职业化的团队，老板本领再大也无济于事；商业模式再好，也不能顺利落地。

虽然老板的年龄无法“逆天”，但他可以寻觅有成功经验、渴望创业的年轻人，他们的市场嗅觉更敏锐，消化新兴事物的能力更强，能更好地适应工作挑战。资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持80后高管挂帅，在公司治理上充分授权，以“职权+利益+梦想”三驾马车，驱动整个创业团队沿着战略目标奋进，老板则可把工作重心放在顶层制度设计和核心资源整合上。

五、拐点阶段准入，实现弯道超车

既然准入时机迟了，就不能再顺着别人的路子走，而要结合行业内“痛点”和自身的核心竞争力，找到一个犀利的切入点，形成鲜明的差异优势，集聚人力、物力、财力形成“压强”，这样才能独树一帜，让用户记得住。

其实，对一些高门槛的传统行业，互联网公司和BAT一时难以吃透，这就为从线下率先转移到线上提供了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出，目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段，多数大众消费领域的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、教育等“重资产”O2O项目，由于在传统行业已经站稳了脚跟，若能整合更丰富的优势资源，或能打造起综合的O2O服务平台。后进者只有在O2O行业出现“拐点”时，才能实现“弯道超车”，化被动为主动。

六、摒弃落后的营销理念，修炼“用户思维”，拥抱粉丝经济

老板的思维方式还与企业的商业模式紧密联系着，只有彻底地反思传统营销模式的弊端，才能让老板对互联网思维心悦诚服。

传统的线下销售更看重产品的销路和销量，老板开会最多就是研讨如何处理与供应商的关系，怎么把扣率抬得高高的，把批发商搞得多多的；尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客；渠道商家也觉得消费者是新手，逮到一个宰一个，搞一锤子买卖，自己把自己作死了。进入到电商时代，人们的注意力都集中到线上了，任凭怎么搞活动、怎么忽悠都不管用了，人们在实体店转转，再去网上看评论、听朋友推荐、砍价，最后下单。

在传统销售中，企业更没有考察消费者对产品的态度和感情，都是以成交额和下单量来划分客户等级的。而“+互联网”实际上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程，因此必须高度重视与用户之间的关系。“用户思维”乃是互联网思维的本质，其逻辑是用户把商家当作“产品”，体验要不好，很快就把产品卸载或者Pass掉了，要是用起来顺手，就依靠它来解决需求。这种用户的主权思维最鲜明地体现在“粉丝经济”上。

“粉丝经济”以产品为媒介，打造一种有着共同语言的亚文化圈子，目前国内实践最成功的是小米。在粉丝群体中，忠诚度最高的是“死忠粉”，他们不管产品好不好，都无条件热爱，比如TFBOYS和《小时代》的粉丝、一些极品“果粉”都达到了这种境界，不理解的人会觉得他们是“脑残粉”，但其实他们最有话题感，最善于口碑传播，是最可遇不可求的意见领袖。忠诚度其次是“发烧友”，他们爱产品是有条件的，前提是产品能让他们满意，一旦出现产品体验的BUG，他们会想办法找到商家，倾诉改进意见，扮演类似产品经理的角色。而在传统经济中顾客，在互联网思维看来，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，产品与用户之间的黏度很差。

总之，传统企业老板应反思传统思维方式的不足，积极接纳互联网思维。互联网讲究是“玩法”而非“打法”，讲究是“转化率”而非“到达率”，讲究是“病毒传播”而非“大众传播”，重视的是“接触用户”而非“扩展渠道”，重视的是“用户黏性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后，才会在企业文化上多些包容和开放，在管理制度上尽量采用“扁平化”管理和人性化激励，并在商业模式上以用户为中心，改善服务体验。

综上所述，笔者认为：即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家创业年纪大、准入时间迟、受传统思维束缚等不利条件，但是仍然具备了诸多优势：比如成功企业自身积累了很好的知名度和影响力，能快速聚集起巨大的用户资源，也不必急着拉风投、找钱，股权架构也更清晰。传统行业老板只要合理搭建团队，发掘年轻人创业能量；在行业拐点时间，找准“切入点”突出重围；遵循互联网行业特性重构商业模式，以互联网思维治理公司，实现人才的升级、思想的升级；这样的“+互联网”的O2O会比“互联网+”O2O项目更有生命力，也能带动实体经济尽快实现转型升级。