现在提起海尔，你脑海中的第一反应是什么？我想大部分人的第一反应恐怕就是“创客”、“自组织”等等这些时髦词汇了。人们的这一反应恰恰也印证了海尔目前在战略上的尴尬：海尔在组织创新上的道路上一路狂奔，卓有建树；但在其企业战略上，却虚与委蛇，乏善可陈！

早在1962年，战略管理领域的奠基者之一，艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007）先生就在他的第一部主要著作《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中，提出一个著名的观点：战略决定组织，组织传承战略。没有清晰的企业战略，仅仅做组织的创新，势必会导致企业“口袋效应”的出现：组织如同一个大的口袋，因其创新而拥有巨大的能量，但企业战略则是紧紧扎住口袋的绳子，不管口袋的能量有多大都发挥不出来。目前的海尔恰恰处在这种状态上。

从海尔的年报来看，海尔调整了自己的战略定位：从制造家电产品向为消费者提供成套智能化家居解决方案转变。为了完成“成套智能化家居解决方案”的定位，海尔提出了构建“海尔智慧家庭的七大生态圈”，七大智慧生活生态圈涵盖：智慧用水、智慧娱乐、智慧健康、智慧安全、智慧洗护、智慧美食、智慧空气。同时，为了完成这一定位和构想，海尔在组织方面实施了“平台+创客”的组织创新策略，提出了企业平台化、员工创客化、用户个性化的创新方向：构建智慧家庭平台，海尔不能再依靠传统的研发思路，而需要整合内外部资源，发挥内外部创意。海尔的组织开始向“平台＋创客”的方向转型，引入外部创客，或把内部员工变成创客。海尔则采用风投模式获利——在最好的机会进行早期及更早期的投资，用最小的资金撬动最大的商业项目。

纵观海尔目前的战略体系，有两个问题我们需要思考：

一、海尔真的有企业战略吗？

智策知行的观点是：海尔没有企业战略！仅仅是有了“战略构想”。

战略是企业基于过去和现在对未来的一种定位、路径选择和连贯性行动，包括使命、愿景、目标、策略、步骤举措、指标体系等。“为消费者提供成套智能化家居解决方案”仅仅是组织的愿景，而非组织的战略。“构建海尔智慧家庭的七大生态圈”则是实现愿景的战略目标，这一战略目标需要策略及连贯性行动的支持。也就是说，海尔还要对“智慧家庭七大生态圈”做出一个选择和安排：七大生态圈的逻辑是什么？是平行推进还是先后实施？如果平行推进谁主谁次？如果先后实施，谁先谁后呢？海尔目前缺失的恰恰是愿景和战略目标落地的策略和支撑，因此，我们说：海尔仅仅是有了一个“战略构想”，如果没有“企业战略”的支撑，“战略构想”仅仅是一种浮云，一定是“然并卵”！从“战略构想”到“企业战略”海尔还有很长的路要走！

二、海尔目前的“平台+创客”的组织创新能必然支撑海尔的战略定位吗？

目前，海尔创客平台不只面向海尔内部员工，任何创客均可申请，海尔提供资金、系统和平台，支持创业。小微公司完全市场化运作，海尔可以是股东，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可引入战略投资者，可独立于海尔体系外，海尔可回购，比如雷神笔记本，比如智能水盒子。

在这种状况下，海尔缺乏对小微企业的股权、技术专利、产品品牌、人事关系等方面的吸引和控制，如何处理平台与创客之间的关系就会成为核心问题。这就如同草原与牧民之间的关系：从每家牧民来讲，大家多养羊没问题；但从草原来讲，羊太多了，草就没办法发展。以“雷神”为例，雷神在海尔的创业平台上，开始进入小微化运作。在硬件做强后，计划2016年完善游戏软件生态圈，吸聚粉丝300万以上，未来打通游戏产业链，代理游戏运营、游戏推广，逐步进入游戏文化产业，吸聚粉丝600万以上。游戏文化产业与海尔的战略构想就出现了游离！如何处理与小微企业之间的关系，将时一步考验海尔的战略管控能力。