事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走!

　　想当年，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。

　　我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来!

　　结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快!

　　我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了!因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。记住，真正吃你成本的正是“领导”。

　　海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

　　用流程而不是领导来做管理

　　我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。

　　日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。

　　而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快。

　　我讲的这个现象，就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈，没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理，模式没有转变过来。所以，你的企业始终大不了的，因为企业一大，就要招很多管理人员，真正吃你成本的就是领导。

　　学学张瑞敏的“流程再造”

　　要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

　　企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的!最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到?它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。所以，广东的中小企业的老板，不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的“管事”。

　　所以，我想再强调一遍，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。

　　相信秤，不要相信手感

　　日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信，邮局的人放到秤上去称。我的朋友说，难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗?而日本人就是不管你有几公斤，他要走的第一个程序就是秤，他不相信自己的手感，宁可相信称，这是日本人与中国人很大的不同之处。

　　我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走。

　　日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%，我们把返工率降到4%，就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病，先做了再说，边做边改，所以说我们正常的管理系统很差，但应急系统却很棒，好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改!

　　不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做，要向方便宣战。

　　认为方便就有效率，这是一个天大的误区，方便一定是没有效率的。比如，高速公路和国道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十几公里才有出口，你的工厂就在旁边你也下不去，你走过那个出口掉头都掉不了，只能跑到前面去。不能什么车都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。

　　老板要和“小人”达成默契

　　中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。

　　但是要注意，让合适的人做“小人”，是指让他去计较，计较是就事论事，让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他，不是让他对人做“小人”，别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。

　　大企业不需要这样，但是我们这样的中小企业这样做有效果，不这样搞，什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了这么多年，把这一理念在很多项目实施以后，许多老板特别感兴趣，他说：教授，你这个解决了我的一个大问题。我就告诉他，我这是在实践中总结出来的。