对于建筑工程企业来说，要对一个驻外地的项目实施有效的绩效管理，无疑是一件头疼的事。这可苦了这些企业的HR兄弟姐妹们，如果做，天高皇帝远，来回折腾一趟，费神又费力，项目上的大爷们还不买账，去到项目上开个会、催个记录表单，还得给踢来踢去，拖拖拉拉半天收不齐；如果不做，呵呵，你娃娃会死得很笔直。

那么我们到底要怎么样来做呢？首先，我们要得到公司最高领导对项目绩效的足够授权，绩效管理一定要是1号工程；其次，要和PM（Project Manager，项目经理）们充分沟通，其目的是要让PM们明白咱是在帮他的团队高效完成项目工作，不是给他们找事儿滴；接下来，就是对项目目标和管理目标的研究了，根据公司对该项目的管理指标要求，和PM沟通出一个行之有效的项目总体绩效指标（指标是要分层分级的哦，要设三值，即挑战值、目标值、基础值），这个过程，均以数据说话。当然这里面可能有一些指标会是比较虚的，同志们，需要注意了，虚的东东咱先放一边，把实的弄透先，实的指标建立原则是有提升空间，如果做好了，能对项目的周期、质量、成本和管理带来实实在在的收益，这样一搞，PM肯定会主动去做，接下来就是PM自己的事情了，你只需要跟进就行。然后就是对项目内部的人员绩效管理了，PM承担项目总体绩效，这是毋庸置疑滴，而5大员的指标，让PM自己和5大员去定吧，你给个思路就行。现在，目标已定，跟进就是了。

谈谈过程跟进吧，这个，最好能在公司对各项目建个进度动态库，项目上由5大员各施其责，将各自负责的板块进度数据、进度照片适时传回，这样，在公司层面这个项目的进度和管理情况是透明的，有事也能及时协调；PM需要什么信息也能及时调阅，项目管理部能如数家珍地把每个项目的执行情况展示在面前。各位看官会说，这不就成多项目管理了么，对，项目绩效做出来就是一个多项目管理过程。

阶段成果有了，余下的就是结果的对应和改进提升了。现在，你是不是发现项目绩效管理操作很简单了？项目绩效管理和工业企业的绩效管理过程仍然是一样的，都运用了PDCA大循环，有差异的仅仅是远程跟进、数据共享的要求更高一些，项目现场的不可控因素会多一些。相对来说，项目绩效管理指标要明确很多，通用性比较强，主要就进度、质量、成本、安全、日常管理这么几个关键指标。