海尔凭什么从小到大、从弱到强？一切都源于张瑞敏的一个卓越的战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略思想：先谋势，后谋利。

美国《财富》杂志做了个高管梦之队的专题，原因是做企业越来越成为一项团队活动。 它挑选出九位选手组成全球企业界的绝杀阵营：首席战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略官：海尔的张瑞敏；CFO，IBM的劳格里奇；董事长，Intuit的坎贝尔；COO，麦当劳的汤普森；CEO，亚马逊的贝佐斯；CIO，思科的雅各比；CMO，耐克的爱德华兹，等等。

 高管梦之队里的首席战略" style="color: rgb(119, 119, 119);">战略家，读者本来中意的是甲骨文的埃里森，因为他凭借购并屡建奇功，然而编辑们却认为埃里森更像一个单打独斗的人，不适合团队运动。除了业绩一流、领袖群伦之外，《财富》杂志还考虑到亲和力与体育精神，所以首席战略" style="color: rgb(119, 119, 119);">战略官最后选了张瑞敏。

 评语中写道：“张瑞敏将青岛的老冰箱厂从摇摇欲坠的劣质产品生产商转变为全球最大的家电企业，营收达230亿美元。他通过一系列异乎陈规但灵活多变的战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略举措做到这一点。”

张瑞敏喜欢读书，尤喜读中国古典，比如《孙子兵法》。《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”

海尔凭什么从小到大、从弱到强？一切都源于张瑞敏的一个卓越的战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略思想：先谋势，后谋利。孙子认为，战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。

将此引申到企业的竞争战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略上，成功的企业往往高筑竞争平台，占据制高点，因而其“势”较大，一旦参与竞争，其“势”便可转化为不可遏止的攻击力，就像从千仞之高的山上滚下圆石一样。因此，在刺刀见红的市场竞争中，企业不仅要学会造势，即造就一种对竞争对手要害部位具有致命威慑力量的态势，而且要精通“任势”，在己势形成的最佳时刻发起攻击，胜敌于敌势未张。

造势，意味着企业的竞争优势不是靠消极等待而得来，而是靠主动创造；任势，就是凭借优势，以势压敌。造势需要激情，任势需要冷静。木石沉重，用力搬事倍功半，以势动则事半功倍。

纵观海尔近30年的发展历史，在多个紧要关头均比同业超前，它善于造势，进而善于任势，局面日益开阔，境界永远高人一筹：

首先是质量超前，1985年，在中国第一次家电消费狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，以一把大铁锤砸碎员工的落后观念，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量。

其次是品牌超前，1988年，海尔获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。第二年，冰箱市场发生“雪崩”，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而作出将价格提高10％的大胆决策，销量逆市上升，充分显示了消费者心目中海尔品牌的含金量。此后，海尔始终坚持对品牌进行长期投资，积累品牌资产，提升品牌价值，多年蝉联中国第一品牌。

再次是服务超前，1995年，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量、大树品牌的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；别人还在前仆后继大打价格战，海尔却认识到为顾客创造价值不仅仅是产品本身，还包括服务，明确提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。

接着，当人们还在喋喋不休地争论企业应该多元化还是专业化时，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始多元化经营，通过文化" style="color:rgb(119, 119, 119);">企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。

1999年，为数甚多的企业还停留在“宁在国内吃肉，不到国外喝汤”的认识水平上，海尔已喊出“国门之内无名牌”，以创国际名牌为导向，把国际市场作为新的发展空间。绝大多数中国家电企业的国际化进程采用渐进的“先易后难”模式，海尔却反其道而行之，凭借“先难后易”的策略，先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。在中国企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在国际市场站稳脚跟。

同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网的以客户为起点的业务流程；在企业发展最好的阶段，海尔敢于对自己动“大手术”，进行大规模流程再造，将海尔传统的金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织,使企业的所有环节和员工都面向用户,为创造和满足用户需求而创造性地工作。

先谋势，后谋利，海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。如今，海尔的市场回旋空间，恐怕是国内绝大多数企业都无法比拟的。

“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。善谋势者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输。

高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。

“势”者，大局也，不是静止的平面，而是动态的趋势。大局往往表现在“牵一发而动全身”的一些关键时机、关键问题上。把握大局，需要不失时机地抓住要害，如庖丁解牛，才能在企业实践中游刃有余，从容制胜。

孟子说：“虽有智慧，不如乘势。”（《孟子?公孙丑上》）张瑞敏就是懂得“乘势”的智者。