要通过培训工作防止企业僵化，有效防范培训风险，必须着眼于培训自身，用灵活、不拘泥的培训工作，激活“人”与“文化”，建立起有活力的培训体系。

企业是一个有生命的有机体，而培训工作则是为其强身健体的系统，发挥着提升素质、推进战略、传播文化、求解难题和知识管理等职责。从这个意义上讲，内训是企业自身的“免疫系统”，外训则是“诊所”或“康复训练所”。摩托罗拉公司的调查表明，在人才培训上每投入1美元，在3年内就能实现40美元的收益。而实际运行中，却鲜见这么成果卓著的，为什么？这就不能不说到培训工作中的风险——培训工作其实是一个“高危”行业，面临着种种风险。

企业培训工作中的六大风险

因为一些错误操作或操作不当，培训工作不仅没有发挥应有的作用，反而浪费大量宝贵的人力物力，阻碍企业业务发展和战略目标的实现。具体说来，不当的培训工作对企业这个肌体而言，容易造成以下几种风险：

“隔靴搔痒”风险

这是最常见的风险。通常有四种情形：一是企业将培训定位过高，要解决一切问题，结果反而导致需求不明，什么都泛泛而谈，蜻蜓点水，没有解决真正的问题；二是企业为培训而培训，被动地花掉培训预算，在“全员培训”的美名下对员工实行普惠制，如同“喷灌”浇花，真正需要重点培训的员工得不到足够的培训机会；三是企业将培训定位成员工福利，一味追求培训师的名气和影响力，将培训办成明星“演唱会”，而员工参加培训则主要就是“学学词、养养神、认认人”，或者“休息休息、联系联系、米西米西”；四是企业不愿或没有能力建设内部培训资源，完全依赖外部培训机构，或简单地拼凑外部的理论、案例或其他资源，虽琳琅满目，对解决企业问题却是镜花水月。

“下错药”风险

这也是培训工作中供需不对接，没有针对性带来的风险，但比“隔靴搔痒”更为严重。一方面，外界知识和形势的变化很快，企业培训中却仍采用老办法，产生一定的滞后怯；另一方面，工作中违背培训本身的基本规律，如在培训对象上，有的企业因为工学矛盾，为完成培训任务而让时间相对富余的非骨干员工多次参加培训，成为“培训专业户”；有的企业不顾培训对象的基础、发展方向等实际情况，赶鸭子上架，或者说教火鸡爬树；在培训方法上，有的企业图省事，将培训简单等同于讲课，违背了“知识更新采用讲授式、技能提升采用训练式、态度转变采用体验式”的一般规律。实践证明，缺乏训练和实践练习的培训，学员会在6周内忘记90％以上的内容。

“断臂”风险

在企业肌体中，核心资源往往是“左膀右臂”，培训工作中操作不慎，则极易造成专业技术泄密或核心人才流失的风险。比如，A企业作为行业技术领先的企业，尽管在培训工作中注重对自身核心技术秘密的保护，但因为觉得在管理培训中引入外部培训资源没太大关系，结果导致外围技术的泄密，给企业造成了巨大损失。而B企业则是在参加行业协会组织的高级技术人才培训中，几位核心人才被猎头盯上，造成了团队性人才流失的惨状。

“供养寄生虫”风险

这也存在两种情形：一是企业培训工作中在企业需求分析、岗位需求分析上不到位或不作为，放任员工自选培训课程，员工反客为主，片面注重学历教育或自身的兴趣特长，与企业发展需求脱节，企业花了大价钱却做了一些意义不大的事情；二是企业在选择培训对象或参加外界培训班的时候不加区分，要么给予“身在曹营心在汉”的员工培训机会，要么与竞争对手一同培训，增加了流失员工的资本或增大了核心员工被竞争对手挖角的可能。

“毒气攻心”风险

一些企业培训主题的选择不慎重，或者在培训中与外部培训资源沟通不够，导致植入的理念或工具与企业现有的战略、文化产生矛盾，就像受到了病毒感染，产生“排异反应”，企业内部非但未出现管理提升，反而出现了思维混乱的局面。

“两张皮”风险

这主要在大企业集团的培训工作中存在。一些企业集团在培训工作中缺乏统一规划，或者因为地域差别、文化差别或培训工作人员素质参差不齐，分子公司培训工作的主导思想、重点与集团的培训方式不一致，使集团的战略、文化不能有效耦合。

上述培训工作中的风险都是因为培训工作违背自身规律而产生的后果，其结果严重者往往导致企业肌体的僵化，或局部僵化，也使培训工作失去了本身应有的重要地位。当然，上述六种风险并不是均衡出现，也不是意味着一出现就一定很严重，但却实实在在地影响了培训工作的效果。

那么该如何规避这些风险，使培训真正能转化为企业的生产力呢？

建设有活力的培训体系增加企业活力

企业培训工作中的风险，与企业领导不重视、不参与，培训工作体系不健全、工作人员专业性不够等有关。要通过培训工作防止企业僵化，有效防范培训风险，必须着眼于培训旧身，用灵活、不拘泥的培训工作，激活“人”与“文化”，建立起有活力的培训体系，进而保证企业的“营养健康”和活力。

具体来说，解决“断臂”风险、“供养寄生虫”风险，既需要培训工作中注意挑选培训对象，加强过程中的保密管理，也需要其他人力资源管理手段配合；而解决“隔靴搔痒”风险、“下错药”风险、“毒气攻心”风险、“两张皮”风险，则主要在于提高培训的专业性，建立健全有活力的企业培训体系，通过实施灵活的培训战略，更个性化地、精确地聚焦企业战略与文化；通过激发澎湃的培训动力，尤其是与员工职业生涯挂钩，形成员工与企业共同发展的自组织体；通过动态多元的培训形式，激发员工持续学习与变革的激情；通过开放的培训资源，在继承中不断创新。使企业在人员思想、能力变化中获得发展活力；通过务实的培训管理，尤其是培训考核，使培训过程中的活力因子不断进入企业实践发挥作用。一个有活力的培训体系，能有效防范培训工作中的风险，甚至不让相关风险产生。

灵活的培训战略

企业培训工作中切忌照搬照抄，而要根据企业战略类型、文化风格、成长阶段、技术特点和企业规模确定自身的培训战略。从战略类型来看，实施差异化战略的企业，在培训中应坚持较宽的职业发展路径，促进员工提升职业转换能力；实施成本领先战略的企业，则应将重点放在短期内提升员工技能。从文化风格来看，保守型的企业要更多关注内部资源的挖掘，形成从上到下实施的标准化培训体系；开放型的企业则应引入外部资源，注重发挥员工的特长和优势。从成长阶段来说，处于创业阶段的企业，可以相对弱化培训工作；处于成长期的企业则应重点让培训工作辅助团队配比结构的形成；处于成熟期的企业培训工作中要重点树立专业优势；处于衰退期的企业则应更注重转岗培训。从技术特点来说，连锁式、上下游关系不明显的企业应注重标准化培训，而上下游关系明显的企业则应注重专业化和团队精神培养。从企业规模上来讲，小型企业应更多地整合外部资源，强化需求和资源的统筹；而大中型企业则应考虑建立统一的胜任能力模型、创办企业大学和建设标准化的培训体系。总之，个性化、随机应变是活力培训体系的首要原则。

澎湃的培训动力

培训工作中，企业处于强势地位，往往有“我让你干什么你就干什么”的心态。而实际上，没有员工的参与，员工培训身到心不到，那么想达到培训效果就是企业的一厢情愿。因此，在构建培训体系时要考虑员工培训动力的问题。从员工与企业共同发展的角度而言，有必要构建基于全职业生涯发展的人才培训培养体系。

 一要划分清楚职业通道，并将培训工作与职业通道挂好钩。比如H集团把人才划分为管理人员和技术人员两支队伍，划分出初级人才、骨干人才、中级人才、高级人才和核心人才五级台阶，并确立分开培养的路线。这就把培训工作纳入人才发展大局之中，确立了培训工作的格局。

二要以人才成长规律导引人才培训。要确立素质能力与业绩、素质能力与分配、素质能力与职业发展的关系，并通过建立能力素质模型、成长周期模型，为培训项目设计和管理奠定坚实的依据。

三是开展台阶式的培训。H集团根据自身战略以职级为培训对象选择的重要标准，结合人才现状盘点，对同职级的员工进行专门设计，对新进员工、资深员工、中层领导人员和高层领导人员，设计不同的培训项目，并区分新任职和后备人才，确保重点人才在职业生涯发展的每一个台阶上都能接受相关培训，达到相应的能力标准。

四是推动培训和使用挂钩。这样，员工在参加培训工作时能知道自己的远景，充满了希望，也就始终保持着旺盛的培训内动力，而企业也才能真正成为学习型组织。

动态的培训形式

适应成人学习的特点，培训工作一般应采用案例式、研讨式、模拟式和体验式等方法，以符合成人的记忆曲线和接受特点。这些方式其实还有一个共同特点，那就是面向实用。国外研究表明，人的能力70％是从工作中获取的，因此，在形式上必须注重工作中的学习。同时，培训的目的是获取改变企业的能力。培训如果不能导致学员行为的改变，就不是深刻的培训，如GE、花旗等公司都提出培训发挥变革作用。中美史克公司的培训目的就明确提出：学习是终身教育，学习孕育观念，观念引导变革，变革改变行动，行动改变命运。行动学习是近年广受推崇的一种有效形式，通过集中学习和分散行动，切实实现“干中学、学中干”，集中学习中注意劳逸结合，分散行动中注意发挥学习小组的共同智慧。例如，M公司在行动学习中以问题为中心，30－50人一个班级，结合集团重大变革、重大战略、新任职、新问题等进行选题，并选择适合的培训对象，在具体培训方式上采用“七步法”（即破冰、“导师”介入、专题学习、专题调研、方案论证、行动实践、通关验收）的培训模式，将学习和实践结合起来，巩固和深化学习成果，实现了学以致用。企业培训工作中，实用、管用是评价形式创新的不二法则。

开放的培训资源

工欲善其事必先利其器。培训工作最终可以说是改变人的思维的一种工作，而思维的改造必须有其素材。企业培训工作中要根据自身目标，合理地引入各种优质资源。

一方面，企业战略和文化的根植于企业的实践之中，加强企业知识管理，为培训提供支撑是一种必须。管理大师彼得。德鲁克认为，创新的关键是知识的流动。IBM就建立了强大的知识管理平台；而施乐公司的知识资源库就整合了包括员工信息，职位能力及评价方法，公司大事，客户、竞争对手和合作伙伴的详细资料，内部研究人员的研究文献和研究报告等，为员工培训提供了非常坚实的资源支撑。很多知名企业建立“教练制”、“导师制”和“影子学习制度”，推行和完善内部培训师体系、开发内部教材和案例集，就是开发内部知识，并将其引入培训实践的有益尝试。

另一方面，与企业发展一样，培训工作也必须积极吸收来自理论界和社会实践中的优秀知识成果。比如，浦东干部管理学院就坚持开放式办学，将我国改革开放的最新成果引入课堂，编入教材。从标杆企业的实践中来，到企业自身的实践中去，进行对标学习也是一种有效的形式，近年来赴优秀企业观摩现场教学的培训工作有增无减，就说明了这样一种趋势。外部资源的利用也有多种形式，H集团在自身培训工作中，就不盲目闭关自守，在确定培训专题后，面向全社会搜集培训资源，形成了高校教师、权威专家、研究机构、企业实战专家和内部培训师“五合一”的师资配置模式。

企业培训工作中，只要坚持开放的理念，积累、继承、传播自身的优秀积淀，同时，根据自身发展需要，引入外部资源，合理嫁接，发挥“鲶鱼效应”，就能使培训工作富有活力，也使企业在人员思想、能力变化中获得发展的活力。

务实的培训管理

培训需求、策划、实施和评估形成了培训工作流程，而具体项目也有这样的小流程。只有每个环节都有相应的工作流程和标准，才能切实发挥培训的作用。而总体来看，培训管理并没有一定之规，务实的管理是合理的选择，片面地提高管理标准和降低标准都会增加培训风险。在具体管理中，培训考核是非常重要又难以把握的一环。培训工作往往因为成果没有运用，而被说成没有用。能实施各种考评、敢于接受各种考核检验是培训工作有活力的重要标志。培训工作中，要将考核贯穿于各个环节，并面向组织者和受训者共同开展，同时，也不能一味地追求“四级评估”，尤其是耗费大量的精力去做转化效果层面的量化评估。

H集团在培训工作中就务实又不失灵活地坚持“六评”：一评考试成绩，考察学员知识、工具掌握的情况；二评日常表现，重点看考勤、小组讨论、重大表现：三评课题研究成果，考察课题研究对集团公司战略、岗位工作的持续改善情况，关注部门员工评价、上级满意度等；四评潜力，通过脑相图测评、潜力测评和职业倾向力测评等，考察学员的知识积累、直觉思维、灵感思维、创造思维及职业发展最佳取向等：五评行动实施成果，通过培训旧到岗位3个月、6个月后，进行360度评价结果，对培训迁移和行动成果进行评估；六评组织管理，具体包括对培训方案设计评估，对培训项目、课程设置、培训形式、组织管理的动态评估，对学习效果检验评估，促进培训机构自身与培训项目共同进步。这种既考虑各种层次，又不一味追求量化的方式应该是符合大多数企业的管理实际的。

总而言之，企业培训是一个比较有魅力的工作，它的着力点在人的思维这个看不见摸不着的层面。因此，也是一个风险与成效伴生的行业。一个有活力的培训体系，如果有正确的方向，有足够的资源、能力和动力，就能有效防范培训工作中的风险，甚至不让相关风险产生。