随着网络化软、硬件技术的创新升级，人和人、人和物、物和物等万物互联正在孕育着新的大互联网机遇，人们生活方式和消费行为正在发生改变，电商化改造已成为传统企业发展的必修课。

从万达广告语“一个万达影响一座城，”,“万达广场就是城市中心”中，从长远上看，电商化是其战略性的有益补充！

目前，万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年140家,每个万达广场每年的访问人次2000万，一年就有超过20亿人次的流量。

庞大的客群，丰富的商业资源，代表着万达电商化道路上具有先天性优势。

资金？人才？是企业宝贵的资源，万达不缺钱，但急缺人才，否则，王健林不会高薪满世界招揽各类电商人才，但并不是说有这些要素，企业就能顺利完成电商化转型升级的进程……

客观上讲，无论是B2C还是O2O，只是企业电商化的一种模式，别管什么商业模式，都不会改变“客户是企业发展根本”的常识。

几十年的营销发展史和十几年的互联网进化，众多的成功者为我们提供了借鉴案例、各种的战术方法层出不穷，手段花样繁多，笔者不再凑热闹。

基于《客户能量学》理论，本篇将从战略角度，与大家分享万达集团在电商化改造过程中，理应发挥企业软实力，由内而外，激活内部，分层推动的同时，循序渐进，有条不紊地激活客户能量体，以每个万达广场为中心，吸收O2O的周边客群和消费力，持续促进万达电商的螺旋式上升发展。

一、核动力：企业客户群

一份万达广场客流属性数据统计显示，80%以上为35岁以下的年轻人，以20多岁的年龄段为主，月收入在4,000~5,000元，基本属于该区域内的白领一族。由此看来，无论传统电商还是移动电商，万达广场客群特征均可与之匹配。

每位客户都是单个的能量体，每人都有具有独立的鉴赏力、辨别力、筛选力、消费力和传播力，并贯穿于从信息筛选、兴趣阅读的吸收，到消费心理、结合实际需求，行为转化和口碑传播等能量释放的整个过程。

事实上，不同层面和级别的客户能量体聚合成体系都形成一个个消费和传播的子系统。而不同的子系统再次交汇凝聚，客群能量由小到大，有少到多，企业掌控有度，将有利于引发客户消费核聚变和企业爆发式的增长。

二、软实力：核心竞争力

在紧抓客户能量核动力的前提下，万达应该主动强化企业的软实力，反复引爆客户能量体，并以之持续促进电商化改造工程的发展。

1、源动力：一把手工程

老板是企业的源动力，传统企业电商化正是一把手工程，只有老板觉醒，才可能把企业叫醒。万达老板王健林2014年万达集团半年工作会议上讲“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。

但凡是新兴业务，辅之以新的管理思维、运营模式、激励机制，也需要以更开放心态和宽松的发展空间，更大的独立自主权，所有这些，对于传统企业来讲，都将是一个不小的挑战，尤其是万达如此规模的企业。

为更好地发展电商和表达决心，王健林直接表明电商业务的侧重和支持，有利于电商化资源的集中运用。

2、共识力：一致性认同

企业只有统一思想，达成共识，团队将更加坚不可摧，做事才能无往不利。

曾经，万达用了10年时间，总结出了375个模块，按流水线标准打造，从而实现大批量规模化做商业地产。不过，正是因为万达商业地产太成功了，传统和互联网思维模式的激烈碰撞，管理的思路调整也必然需要一个过程。

王健林明言，从他到总裁到分管副总裁，大家不能再用万达传统的管理思维来管电商，不能用房地产思维模式来思考电商的发展，要给电商创新、决策、财务的自主权，并落实到管理制度中。

任何事物都是由内而外的生长，企业也不例外，只有员工意识和思维模式发生改变，才能更好理解、接受并很好地推动企业电商化，共识的重要性不可忽视。

3、规划力：电商化规划

传统企业电商化并非只是成立一个电商团队，开发运营电商网站或APP而已，随之，企业必需调整产品、服务、组织结构、业务标准、运作流程及其考核指标等系统化工程。

在2014年万达集团下半年规划任务中，其中，八大任务中的“尽快适应组织调整”，“全力发展电商公司”和“注册成立金融集团”，分别从组织主动调整适应，强化电商，到金融，主动寻求适应变化有助于万达电商化改造进程的推动。

4、感召力：集体的力量

从社会、经济和经营角度多维度理解，盈利是企业的价值所在，只有效益好，企业才能为社会就业和经济增长做出更多实际的贡献。

对于企业来讲，一把手的感召力均为首发。在王健林讲到盈利时，提出要求万达电商找到盈利模式，并提出“万达电商一定要做到盈利”。他说：“万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式，即使不盈利，也要让我看到盈利方向。”

实体商业、传统电商和移动电商，是商业的不同形态而已，并未改变商业的本质。在做任何一个商业项目时，明确盈利目标是老板正常的思考方式，这不代表企业家不遵循电商的成长规律，许多朋友以淘宝、京东做类比未免有些牵强。毕竟，万达广场是一个实体商业，已经具备了系列的商业资源，做电商，不能完全按照传统电商平台思路来做，电商人士应该在深入理解实体商业资源的情况下，做到线上和线下的切实融合，否则，难免会显得虚无飘渺不落地，对于万达来讲，这是一种资源浪费，不符合商业的基本规则。

5、执行力：必要性保障

物竞天择，适者生存,作为传统企业，万达广场商业运作团队的思维模式和专业技能与电商团队毕竟存在一定的差异，万达必需做好电商基因的系统化注入和强化，务必保证电商在市场、营业、物管等方面切实落地。

人不怕不擅长，就怕拒绝再成长，万达不仅是通过全面持续性、系列化的培训，实战模拟，演练PK，最终，让大家可以深刻理解电商，并能将电商化具体配套工作落实到实际行动上，且应配以考核办法。

不仅如此，万达电商化有计划地做好团队的升级换代，能跟得上的，继续保留，通过培训、演练和考核，实在无法胜任者，理应优化掉。

6、管控力：没绝对放权

世界上没有绝对自由，只有相对的自由，同理，企业也没有完全绝对的放权。正如王老板所讲，放手并不意味着放任，还要强有力的监督。万达电商要有考核目标，包括：全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。

故然，互联网出身或电商人士过往所处的文化、环境、氛围和实体企业有所不同，难免会出现水土不服现象，在企业未能完全创造适宜于电商团队成长的环境时，人才们也应该提高自身的适应能力，否则，最终的结果只能是分手。

无论对于企业还是人才而言，只有内部做好准备并想尽一切办法保障目标的达成，这样，万达在电商化进程和体系化运作才有章可循，并得以有效执行。

三、电商化：线上下融合

1、O2O系统

⑴ 线上平台搭建

除了搭建万汇网和万汇APP等自有电商平台外，在社会化媒体如：微信、微博、易信、来往、微米、微视等广泛部署，建立万达与客户的接触点和多元化渠道，以便于快捷交互，这些只是电商化所做得基础，而电商工作刚迈出第一步。

⑵ 线下广场布局

在万达广场信息化建设过程中，通过布点免费Wi-Fi、室内导航、客流监测等，从细节入手，深挖并动态性掌握广场内业态资源和客户潜力。实际中，运营团队应该联合内外部商业资源，多角度高频次举办常规促销、团购、新品、会员等各类活动，吸引周边客户到场体验和消费。

⑶ 线上线下交互

线上为万达和客户之间随时随地交互提供了便捷保障，而餐饮、KTV、电影院等线下生活类商户（除了实物商品外）的实地体验，是线上电商无法替代的。

万达O2O模式应注意线上和线下的交互和平衡发展，基于业态形式的不同，客户会根据自身的需求，灵活快捷自主地选择线上还是线下。

2、大会员系统

多年以来，通过笔者做哇点项目对于通用积分研究和实战的经验判断，万达以通用积分联盟形式，聚合线下和线上商业资源，以互动、消费方式赠送积分，并可兑换各种商品、礼品或卡券，万达构建通路之并不代表会员由于通用积分的存在就可以存活，期间，不免会遇到例如商户积极性、客户活跃度、积分兑换率等诸多困惑。

另外，万达如何跨区体系内积分贯通、外联内接，拓展新会员，留住老客户，提高客户体验，用户习惯，增强会员粘性等需要一系列课题研究、市场验证，万达通用积分联盟还有很长的路要走。

在O2O进一步深化落地时，万达应该协调市场和运营团队以及诸多商户，切实用好无线WIFI、POS机、二维码、人眼识别等终端设备和接口技术，快速建立万达会员体系，为客户大数据建立提供必要性支持。

3、大数据系统

现今，客户数据对于企业生存发展和未来竞争起到至关重要的作用。万达广场和电商（PC端和手机端）正是为电商创造了客户数据搜集的绝佳条件。通过线上和线下不同渠道，聚合搜集并留存会员资料、消费频次、金额、喜好、周期等数据，力求通过分析掌握客户全景图。

根据数据的分析和研究，万达更有针对性地来开展市场、会员和招商活动。

四、快速启动客户能量体系

万达电商团队的变动不应该影响万达电商化改造的整体战略和规划落实，两次大的变动，对于万达难免会有一定的影响。随着线上平台的不断完善和线下渠道的信息化建设的同时，在非电商部门中，同样，万达应该不断地灌输用户思维和数据思维，辅助电商化改造，力求尽快达到体系化运作。