作为一个企业的一把手或者高管，你是否会有以下问题：

参加各种培训，看各种书，上EMBA，学习各种管理知识，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？这些重要的点之间有什么逻辑关系？谁先谁后？怎么串起来？同一个管理团队对管理的理解是千差万别的。如何才能统一管理语言，提高沟通和决策效率呢？如何让管理接地气，如何落地，如何实操？

除了上面的框架性问题，还有更具体的：

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使命、愿景、价值观这些一定要确定并落地实施吗？

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什么是“271”差异化管理？一定要做吗？要制定评价标准吗？

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战略和使命、愿景有什么关系？战略确定了之后要做什么？

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战略和组织的关系是怎样的？组织工作具体是要抓什么？

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什么是好的KPI？绩效管理到底要从哪儿抓起？CEO也要被考核KPI吗？核心管理班子呢？制定了KPI之后，在执行之前，还要做什么？

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激励怎么做？激励要瞄准的靶子是什么？

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战略如何落地？如何抓企业的执行力？

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什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开？

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如何做好管理层和员工的考核？

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人才盘点到底要盘点哪些人？人才盘点的目的是什么？

【课程缘起】

一个组织如何健康持续的发展，HR应该做什么？大多数管理者并不是科班出身，大家学习听课的时候很开心，很受用，但听完还是不知道具体怎么用。如何讲，讲什么？怎么才能通俗易懂的给大家提供真正好用的，可实战的抓手？我们始终考虑的问题是：一个组织如何能活的更久，活的更健康，如何能持续发展，以及怎么能帮助企业抓住最重要的东西？我们把这些最核心，最重要的模块整理出来，成为一个体系。

【课程逻辑】

考虑问题第一顺序不应该先考虑人。正确顺序应该是战略＞组织＞人。也就说考虑人的问题前，先考虑组织的问题，考虑组织问题之前，先考虑战略的问题。再喜欢的人，在组织里不合适那就不合适；再不喜欢的人，在组织里最合适，那就最合适。同样，考虑组织问题之前，应该先考虑好战略的问题；战略是否清晰，是否想清楚了，然后才是组织如何去匹配，支持战略的实施。

我们每个人都有两只手，都在用两只手，无论你是左撇子还是右撇子。在管理上，我们其实也有两只手，也要使用好两只手：一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的。一方面我们通过人去做事，另一方面通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人，或者只会抓人，不会抓事。很多管理者只会用一只手，忽略了另外一只手。无论以前怎样，从现在开始，各位应该知道管理要用好两只手。

【课程内容】

精神层面（使命、愿景、价值观）：

精神层面决定了企业的高度，决定了企业能做多大，走多远，活多久。在这方面能做好的企业太少了，但这个东西还是得说清楚，它非常重要，而且能做到，是有方法可以做到的。“使命”和“愿景”在很多企业里都会被搞混。课程里会给大家介绍简单的方法，让大家搞清楚，做明白。“使命”和“愿景”其实都能非常好的帮助公司做好管理，是一个加分项。“价值观”在很多公司里都只是一句空洞的口号，并没有落实到实处。价值观考核也是很多企业面临的问题，要把它做的更接地气，更好用。

商业层面（战略、三年规划、一年1-3件事）：

如果说“精神层面”是讲感性和感觉，那“商业层面”就是讲理性和逻辑。当然，身经百战的人还会讲直觉。“战略”是很多企业最大的瓶颈，往往在战略上思考不够，说不清楚，相应的组织和人的方向也都会瞄不准。找到一些通俗易懂的方法来帮助企业梳理战略，战略越清楚，整个体系才越能在组织和人方面帮上忙。为了把战略从虚做到实，需要把战略转化为三年规划。定目标时，遇到的企业最大的毛病就是贪多。我们建议一年只确定1-3件事，只抓1-3件事。有本事的提1件，没本事的提2件，最多提3件。

组织保障层面（架构、KPI、计划、激励）：

组织保障关心四个方面，架构、KPI、计划、激励，而且必须是按照这个顺序，一环扣一环。架构是很多公司忽略的第一步。在多数情况下，企业没有意识到架构是一个很重要的管理工具，是要反应战略变化的。KPI是很多人都熟悉，但不喜欢的一个词，这里对KPI的定义和要求也不一样。计划这个模块包括预算，会有具体的动作要求。激励是对员工最直接，最实在的认可。

执行力层面（沟通、考核、人才盘点、领导力）：

关于执行力定义有很多，我们就把它拆成沟通、考核、人才盘点和领导力四个部分。沟通就是抓过程管理，第一个要问日常管理中最重要的会议是哪一个？多久开一次？怎么开？考核是抓结果管理，打完牌要算账，谁输谁赢要买单。人才盘点就像我们每年要整理一下自己的衣柜，看看哪些衣服要穿或者送人。每年除了战略复盘之外，应该把人也盘点一下。这里会讲盘点谁，如何盘等。领导力模块会讲搭班子和对班子的要求，以及为什么领导力是临门一脚。

【课程特点】

   只讲管理的基础知识，把加减乘除讲清楚。通俗易懂，为方便大家学习和理解应用，每个模块都分为what、why、how以及案例。

   很多知识大家或多或少都听过，课程就是把这些最重要的点整理成一个体系，并把相互之间的逻辑说清楚。这样管理者可以更加体系化地思考公司的实际问题。

   统一语言，提高效率。大家在一个班子里，往往语言不统一。即使上了同一个课程，沟通起来也会发现，其实各自对很多东西的理解是不一样的。

   很像一个通俗易懂的体检表，通过梳理，我们能很快找到公司的瓶颈和需要解决的问题，帮助班子成员迅速达成共识。

   以实践为目的。每个模块的学习，最后都要落在如何在企业里去实践，去应用，去带来效果上。而不是纸上谈兵，每个模块都有工作要做。

【课程目的】

用最简单的语言，把最核心的管理要点串起来说清楚，统一企业CEO和top10的管理语言，提升效率。促进CEO和top10对企业的体系化思考，并聚焦聚焦再聚焦，提升CEO和top10的管理信心，最终提升企业的业绩。

【如何学】

第一阶段——反思与探讨：

每学习完一个模块，就应该趁热打铁，按照每个模块后面提出的问题来检验。一般建议大家一起思考三个问题。1、讨论从这个模块中学到了什么。2、这个模块我们哪里做对了，哪里不对，要不要改或者怎么改。3、对于这个模块还有什么疑问？

第二阶段——初步形成一个体系：

在完成所有模块的学习和讨论后，应该对课程有一个系统的了解。针对每个模块建立top10的讨论笔记。通过整理这些笔记，公司就相当于做了一次系统的梳理。这样的梳理可以确保每个人都能搞懂这个框架，特别是逻辑顺序，确保内部讨论不变形。

第三阶段——确定下一步要重点解决哪一两个模块：

就像一个木桶有14块板子，有长有短，都重要，但不可能全面开花同时展开。这时候就要选出1-2个板子，发现其中的问题，花时间去挖掘。总之学习之后，应用才是目的。一把锁需要一把钥匙，一定要从实际出发。