项目具有临时性特征，这就造成项目团队的临时性，即项目团队存在从产生到解散的临时性过程。在这个短暂的生命期内，为了能最大限度地发挥团队的效力，有必要掌握它发展过程的规律和特性。
一般，团队发展过程有形成期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、发挥期（Performing）、结束期（Adjourning）。团队发展过程图，详见《项目经理沟通管理技巧与实务》。

1．形成期

    也有人称此阶段为“组建期”。就是通过招聘、调入、安排等方式，将来自不同地域、不同部门、不同专业的个体组成一个大集体——团队，共同来完成项目工作。这个阶段的特点是时间比较短暂，除非项目性质特殊，人才稀缺，短时间内很难找到合适的人选，否则不宜延续太长时间。

    在团队形成期，项目经理一般扮演教练、指导员的角色，主要帮助成员熟悉环境，早日进入角色。此时，应尽量多组织项目介绍会、项目培训、集团活动，为大家创造团队氛围。

2．震荡期

    也有人称此阶段为“疑惑期”“疑问期”“磨合期”。此时，大家都已进入了自己的角色，开始进入合作和协作时期，但是由于成员都是临时聚集到一起的，彼此互不熟悉、不了解，会出现各自为政的现象。从图 中可以看出，震荡期的工作效率低，而且不稳定，如果这个阶段花费太长时间，必然会造成项目的超支、延期现象。

    在这个阶段中，项目经理通过自己的影响力和职权，扮演救火员、协调者等角色，尽量帮助大家解决冲突，形成互帮互助、同心协力、共同进步的团队。比如，组织项目论坛、技术交流、项目报告会、集体娱乐活动（爬山、打球、拔河、聚餐），解决彼此的困惑，凝聚团队力量等。

3．规范期

    也有人称此阶段为“形成期”。通过震荡期的磨合，大家已相互熟悉、了解，对项目经理也比较认可，工作环境也适应了。从此阶段开始，大家要按照工作规范开展工作，对不完善的流程、制度、标准、规定等进行及时的调整和完善，团队文化开始形成。从图 中可以看出，此阶段比较稳定，工作效率有很大的提升空间，所以尽量缩短规范期时间，延长发挥期时间，挖掘团队的潜能，提高团队效率。

    从这一阶段开始，项目经理更多的是参与团队工作，投入团队中的工作量也开始降低，但是团队建设工作量增加，如激励成员、创造竞争氛围、促进工作效率、提升团队文化等。比如，提倡“比”“学”“赶”“帮”“超”活动。“比”，就是互相比赛，看谁的工作效率高；“学”，就是要学习高效率的团队成员；“赶”，就是效率低的人主动追赶效率高的人；“帮”，就是效率高的成员，主动帮助效率低的成员；“超”，就是通过学习，以及别人的帮助，自己反超别人。

4．发挥期

    也有人称此阶段为“执行期”。通过震荡期的磨合、规范期的合作，团队成员的状态已达到最佳水平，各方面的工作走上正轨，工作有“流水线”的感觉。这时集体荣誉感非常强，常常会有“我们一定”“我们保证”“请您放心”等现象。从图中可见，在这个时期，士气高昂、效率比较高，所以尽量把工作放在这一时期完成。

    在这一阶段，项目经理真正该发挥领导的作用，大胆地授权，放手让成员去牵头开展工作，尽量做到“无为而治”。同时，项目经理在此阶段要开始运筹项目收尾的事宜，如资料的准备、人员遣散的安排。预防收尾时，成员有无家可归的感觉，对项目收尾工作造成影响。

5．结束期

    也有人称此阶段为“遣散期”。随着项目的结束，团队也面临解散。这是一个比较痛苦的阶段，因为大家在一块工作了一段时间，彼此建立了深厚的友谊，都不想分开；另外离开了团队，部分成员不知去向，有无家可归的感觉。

    这一阶段，项目经理一定要妥善安排员工的去向，切不可过河拆桥，影响下一次的合作。在解散前，项目经理应该组织1～2次集体活动，好聚好散，为下一次合作奠定基础。

此文摘自《项目经理沟通管理技巧与实务》