怎样进行员工满意度管理？

何立

 A公司的案例：

    A地产公司是广州一家上市地产企业。近几年公司业务发展迅速，多年累积的管理问题也逐渐凸现出来，员工怨言较多。人力资源总监Y先生具有多年的人力资源管理实战经验，意识到公司的管理问题主要是组织架构和人力资源管理方面的问题。Y先生计划通过引入管理咨询公司对公司的工作说明书、绩效、薪酬等方面进行咨询。为此，Y先生多次与总经理进行沟通。总经理的答复都是“公司管理问题由来已久，但公司目前效益好，而且项目进度紧，没有必要做过多改变”。到年中时，接连2位部门总监的离职在公司内部引发了不小的震动。Y先生计划通过一次员工满意度调查来摸清公司情况，并以此来打动总经理，推进一次彻底的人力资源管理改革。

员工的忠诚度和产出效率取决于其对公司是否满意。员工满意度是员工对其工作评估的消极或积极态度的反映。哈佛商业周刊的调查表明，员工满意度提高3％，可以使企业员工流动率降低5%，运作成本降低10%，劳动生产率提高25%—65%。作为一种实用有效的管理沟通工具，员工满意度调查被称为企业经营管理的“体检表”、企业管理动态变化的“温度计”和企业政绩“扫描仪”。通过持续的员工满意度调查，企业可以对自身管理中存在的问题进行诊断，以节约管理精力和成本的方式改善企业的管理，了解公司决策变化对员工的影响，减少低生产率、高损耗率、高人员流动率等问题的出现。

通过以上案例，我们可以看到满意度管理在人力资源管理改进中的必要性和重要性。那么，如何进行满意度管理，才能发挥这项工作的实效呢？我们可以依照以下的思路进行。

一、     重视企业的背景

    员工满意度调查虽然很重要，但并非所有的企业都需要做这种调查。对于需要高度执行力、等级森严、高制度化管理、对人严格控制，并且员工个人的主动性对企业绩效的影响不大的企业，就不一定要进行员工满意度调查。对这些企业，做调查的坏处甚于做调查的好处。因为，整个员工满意度调查的思想都是建立在“以人为本”基础上的，它关注的是提高员工的满意感，进而提升个人工作的绩效和组织的绩效。如果在上述的企业中进行满意度调查，事后却很难做出实际的管理改善行为，反而会使人心涣散，破坏原有的管理文化和管理体制，违背了调查的初衷。在这种企业中，可以选择管理人员参与调查，而不必进行全员调查。

典型的适合进行满意度调查的行业包括知识型行业、服务型行业，或者竞争激烈、员工流动频繁的行业。

二、     选准员工满意度调查的时机和侧重点

员工满意度调查的时机主要有两种：一是定期调查，即企业健康年检，时间可安排在每年的年中或年底。二是有特定情况，如企业扩张、组织变革，企业面临各种现实和潜在的管理和文化问题时；或发生突发事件，如员工流失率增高、诚信危机、流言四起等。在这些时候通过员工满意度调查，可以谨慎、客观的提出具有针对性的应对措施。

三、     高效能的员工满意度问卷的设计

问卷调查是满意度调查的首要方法，问卷的设计有很多技巧，应该从以下方面进行： 

1.     结构化问卷的设计。

    结构化的问卷能够尽最大可能得挖掘信息，解决实际管理问题，通常包括这些方面：控制变量（性别、年龄、工龄、学历、职系、职级等）、结构化的问题（能够聚成因素的问题）、非结构化的问题（不能聚成因素的问题）、效标问题（员工忠诚度、工作质量、工作效率、创新意识、整体满意度等）、开放式问题（自由发挥、文字回答的部分）。

2.     选择员工关心的问题。

员工在对待一个他不关心的问题时，常常会随便选择答案敷衍了事，这种情况会影响调查的有效性。在实施问卷调查之前，要对关键岗位的员工进行抽样深入访谈，或通过与高层管理者的沟通，来确定调查的重点。通常员工所关心的问题是与企业的管理现状、文化特征或员工利益息息相关的。

3.     避免调查无力改变的问题。

满意度调查的最终目的是为了改进。如果事先我们知道某些问题（如薪酬福利）满意度较低, 而又无力改变, 那还不如不去调查, 如果兴师动众地进行调查, 结果提高大家的期望，而实际上公司无法去满足员工的期望, 则会引发失望甚至失去对管理层和企业的信任。如果没有改进，或者没有及时向员工通报调查结果，做满意度调查的危害要远远甚于不做调查。

四、     访谈的技术

访谈是收集员工满意度信息的重要补充，访谈的方法比较简单，但要注意选用以下推荐的两种方法：

1.    行为事件访谈

选取员工代表进行一对一的深入访谈是问卷调查满意度信息的重要补充。具体方法可以参照“行为事件访谈”的技术，即鼓励受访员工自己举出最满意和最不满意的3-5个关键事件，而不作任何引导性发问。如果引导性地询问员工对薪酬、绩效、管理人员管理水平等等的问题，只会误导员工满意度关注的重点，不利找出员工关注的首要问题。通过行为事件访谈，能够根据这些影响员工满意度的关键事件的记录，归纳出员工主要关注的问题方面及其重要程度。

“行为事件访谈”的问法如下：

请您回想一下，您对公司不太满意的一件事情？请谈一下事情的过程，您遇到了什么样的问题或困难，您是怎样考虑的？结果如何？您有何感受或建议？

访谈时分别针对满意和不满意的方面询问3-6个关键事件。

2.    团体焦点访谈

    团体焦点访谈是社会科学应用研究中广泛使用的访谈方法之一。团体焦点访谈指在特定的一些情境中，由人数较少的团体成员集中在一起，围绕预先计划好的主题，进行真诚、坦率的交谈。

    在组织访谈之前，应按照事先准备好的团体焦点访谈提纲，例如，选择对员工满意度影响比较大的对管理者行为和风格、管理措施、工作回报、合作与沟通、培训与发展等几个方面进行。对团体焦点访谈记录进行归纳和整理，可以发现影响员工工作满意度的深层次原因，为员工满意度诊断报告提供直接的论据。

五、     让诊断报告体现解决问题的思路

员工满意度诊断报告是为解决企业的实际管理问题而撰写的。因此，整份报告应沿着“确定重点，逐项分解”的思路进行。具体而言，应该把握三个关键步骤：

1.    发现影响员工满意度的重点方面。

通过二维坐标图，找到“急需改进、保持发展、暂不关注、减少投入”四个象限内的满意度因素。如下图所示：

图1 满意度相对重要性分析战略图

    图中，纵坐标为满意度的平均值，横坐标为满意度因素与整体满意度的相关系数。例如，薪酬因素的坐标值为（0.772, 2.911），说明它与整体满意度的相关高（0.772），也即是重要程度高，但是目前员工的平均满意水平较低（2.911），所以是急需改进的方面。

2.    各项目平均情况分析和差异情况分析。

通过项目平均情况分析，掌握员工整体上对满意度问题的评价基准，从而便于摸底，找到满意度高、中、差的方面。再通过差异情况分析，深入分析各类别员工对满意度各要素的不同评价，找出员工认为“不公平”的现象，进而进行有针对性的管理改进，节约企业管理改进的精力和成本。要知道，中国人是“不患贫而患不均”的，员工对一项具体管理问题不满意的来源也主要是通过与其他部门或员工比较得来的。所以改善措施的很重要的一步是努力消除这些“不公平”的现象。

3.    针对效标问题的回归分析。

例如，可以以员工忠诚度、工作效率、工作质量、产品质量（效标）为研究对象（因变量），求各满意度因素与它们的紧密关系（回归方程），以便深入了解影响这些效标的主要原因，为改善效标（也常常是企业管理的目标）提供具体的路径。

    此外，在报告的最后，可以根据调查样本的情况（一般需调查问题10倍左右的有效样本数），通过Lisrel、AMOS等统计软件建立企业的员工满意度模型。但遗憾的是，这个模型难以保持稳定，经常会随着企业管理实际的变化而变化。所以，我们一般不建议满意度调查之后一定要建模。其实，通过以上三个步骤的分析，也基本能够覆盖建模需要解决的问题。任何模型也是为解决问题而设立的，如果简单的方法与复杂的方法一样能够发现问题，就不如用简单的方法。不论用什么统计方法，最终的目的都是发现问题。从这个角度而言，其实不用追求建立稳定的满意度模型，只应追求满意度管理的思想。

六、     基于员工满意度管理的人力资源管理的PDCA循环

员工满意度管理是一个学习、改进和控制的系统过程，它的实质，是通过持续、双向、动态、螺旋式上升但改善，提高组织和个人的绩效，实现企业的目标，促进员工的发展。因此，PDCA (Plan-Do-Check-Action)在满意度管理中得到了广泛的应用，成为满意度管理不可缺少的思想，它是对持续改进、规律的一种科学的总结。一个完整的改进计划，应该包括整体情况分析、差异情况分析、相关情况分析、管理改进重点分析、原因分析、管理改进措施、管理改进行动计划、责任方等重要方面。尤其是管理改进计划，要制定具体的时间进度、校正标准、具体负责人、验收标准，及时公布改进措施与改进计划，定期向员工公布改进成果。

七、     考虑外包

在人力资源管理理念不断更新的今天，人力资源事务外包越来越成为企业化解矛盾、改善管理效果有效办法。员工满意度调查是一个复杂、系统的专业工作，从确定目标、实施调查、分析结果到实施改进、跟踪反馈，其间包含一个非常专业的过程，要求很高。一个专业的人员，不仅能够保证调查过程的科学性，而且能够挖掘出比一般人多几倍的数据信息量，并能结合其他企业的诊断经验提出丰富的改进意见。此外，由第三方来主导调查，可以让员工在一种开放、独立的环境下畅所欲言，更能保证调查结果的真实性和客观性，有助于企业切实提高员工满意度。

（原载：人才开发杂志）