第一章         班组长的角色认知

忙、盲、茫，三个字来形容我们目前的班组长最恰当不过了。首先，我们班组长看起来时时刻刻在忙，在扮演救活者的角色，特别是有时碰到好几件事纠结在一起时，会更加焦虑与不安，影响到自己的情绪，于是常常可以听到他们口中念叨“烦死了”。其次，每天不知道自己在忙些什么，看起来非常的繁忙，但常常因为能力不足，盲目的处理人与事之间的问题，造成没有好的效果，甚至越来越糟。再次，班组长经过数次的失败后，发现对自己的未来工作开始迷茫，感觉自己就像趴在玻璃上的苍蝇，前途一片光明，却找不到出路。造成忙，盲，茫的原因最主要是什么呢？

一 班组长对管理的理解

这首先要从什么是管理的概念说起，通常，管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制等的管理职能，协调运用人力、物力、财力、信息等资源达成企业最终目标的过程。

从另外一个角度，我们也可以这样理解：

管是由“竹”+“官”组成，表示管理需要鞭策，需要权利。理，在企业里，是指“法、理、情”，法代表公司的制、操作程序、作业标准等，理代表合理、道理，情代表情面或态度。

综合起来管理的意思就是运用我们的权利，依据公司的合理制度与员工的态度，适当的鞭策我们的下属来达成企业的目标。

二 班组长的角色认知

从上节可以看出，管理的最后功能都是达成企业的目标。那么我们生产型企业它的最终目标又有那些呢？我们可以从QCDSM来做分解。

Q（Quality）:品质，它是企业的生命，没有品质，就没有企业的明天，班组长要领导员工按时按量的生产高质量的产品而努力。

C（Cost）成本：管理者应在满足产品品质的前提下努力降低成本，包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低等，以利于市场更好的竞争。

D（Delivery）交期：包含着效率，不断提高效率，缩短交货周期，达成客户的快速交货期望。

S（Delivery）安全：是我们企业管理人员的责任，保证员工的生命、健康安全，保证企业的财产安全，不仅是我们的企业责任，更是我们的社会责任。

M（Delivery）士气：员工的士气是以上QCDS的基础，员工士气的高低，直接影响我们最终目标的达成。

我们班组长，必须围绕这些目标，坚定不移的开展具体的工作。这些具体的工作根据公司的性质有不一样的具体要求。实际上就是我们常常会用到的班组长工作执掌，举例如下表（表一）：

XX公司班组长工作执掌表

（表一）

归纳起来，班组长共有八重角色

1.      领导者：带领自己的下属，迎风破浪，排除一切万难，达成企业目标。

2.      监督者：对下属的工作，进行适当的监督与考核。

3.      传播者：上情下达，下情上达，传达工作资讯，让上下级随时了解必要的信息。

4.      协调者：协调同事之间，下属之间的工作与任务。

5.      训练者：给予下属必要的训练与指导。

6.      执行者：强烈的目标导向与行动力，不仅将工作做完，而且要做好。

7.      支持者：对上级工作的支持，对下级精神上给予鼓励。

8.      典范者：以身作则，展现个人魅力，正确的影响下属。

三 班组长的不称职类型与改进重点

我们先来了解一下自己自己为什么担任班组长，首先是上级的委派，主要是因为他是团队中突出的人物，工作成果佳，上级的亲信等原因，甚至目前有很多企业的班组长不是自愿担任的，而是上级指定，碍于试试看的心态在做的。包括是在是找不到合适的人选矮子里面挑高子的的情况也比比皆是。其次是内部竞争而得到的此职位，主要是该员工专业能力强，人际关系好，能够得到上级与下属的信赖。第三种就是另谋高就而来，俗称“空降兵”，这类班组长在其它公司学到了一部分的班组管理经验，因各种原因跳槽而来，通常这类人员能够给班组注入新的血液，活跃部门乃至公司的文化。

因以上原因，所以班组长都会存在一些普遍的问题，造成不称职，主要不称职的类型有以下六点：

1.      生产技术型：生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，所以管理上比较僵化，缺乏弹性，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

2.      盲目执行型：上级说啥我做啥，毫无自己的主见，抱着反正上级说的，做错了也会由上级承担责任的心态，简直就是上级的傀儡，所以常常会让上级生气但又无可奈何。这类的班组长要学会开动脑筋，学做上级的好参谋，适时的给上级提供个人的建议等。

3.      大撒把型：又称马虎型，常常让上级头疼脑大，做起事来风风火火，绝对的积极性，但却总是做起来毛毛草草，常常出错。这种类型必须要学会冷静的思考问题，考虑工作中的细节。

4.      人际关系型：与下属打成一片，做得好则团队的士气较高，反之，常常会使得下属不听命令，或执行力不佳的情况，而且发生错误问题后，碍于情面，无法进行处罚等。这种类型需要班组长认清自己是上司的角色，就像“刺猬法则”（ “刺猬效应”来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方）。适当的的保持距离，恰到好处，更能做好有效的管理。

5.      劳动模范性型：在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但很多时候事情都自己来做忙的焦头烂额，在下属面前是个老好人，因此也缺乏威信，适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

6.      轰轰烈烈型：我们先来看一则《且慢下手》的故事。

大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。

四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说件事，各位就明白了。

我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。

说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”

 “路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

多数“空降兵”或新上任的班组长，容易“新官上任三把火”，对功利急于求成，往往因为对班组的实际情况不够了解，最终以失败而告终。所以建议此类型者先保持低调，熟悉环境后在进行大刀阔斧的行动。

四 班组长的管理权利及应用

班组长要对下属进行管理，通俗的说要让下属听你的，那不可缺少的就是应用你的管理权利，可是权利不能滥用，否则只会适得其反。

对于班组长的管理权，我们可以概括为两种，一种是职位权利，一种是非职位权利。职位权利又含三种。一是法定权，指组织赋予我们的班组长这个职位权，我们可以利用这个权利去安排下属去做自己职责范围内的任何事务，具有强制下属服从的力量。但是这种权利往往仅限于下属表面上对你的服从，而内心却在寻机逃避。二是奖励权，下属表现好了，你可以奖励他，包括物质与精神奖励，用之恰当，可以充分的调动员工的积极性，相反，可能会让没有被奖励的人员更加消沉。三是处罚权，与奖励权一样，下属表现差了，你也可以处罚他，适当的处罚也是一种激励，可以提升下属的危机意识，而用之不当，让下属认为是一种威胁手段，变成以要挟来要求下属按照你的意思行事，从而下属内心会有一种被逼屈从的心态。

非职位权利也包括两种，一是专家权，在专业技术上更胜一筹。

在通用公司进入大规模工业化之初，有一次，一台机器出故障了，工程师们竭尽全力修了很久都束手无策，正常的生产和业务受到严重影响，这事很快被传到总经理那里，总经理非常愤怒。经过各方努力，联系到了一位正在美国度假的西门子电机工程师，工程师答应帮助修理，但开价1万美元，双方达成了意向。这位工程师来到通用公司，上上下下把整个机器看了个遍，却没有动手。通用公司的工程师们想：他也不过如此，可能也不知道怎么修吧。正在大家一筹莫展之时，这位工程师用粉笔在机器的一个地方画了一个圈，说把此处的线圈拆去多少多少，如何维修即可。通用公司的工程师们按此方法去做，机器果然正常运转了。公司有个人很不服气地说：“修理工作都是我们自己做的，你只画一个圈要一万美元？太贵了！”电机工程师说：“画一个圈收0.1美元，知道在哪画圈收9999.9美元”。

如果你是这个部门工程师的组长，当下属不能解决问题时，你却能迎刃而解，我们试想一下，你在下属面前的权利地位是否会上升呢？

非职位权利的第二种是典范权，也就是班组长以身作则，是一种影响力，更是一种个人魅力，不需要你对下属说什么，也不需要你对下属做什么，下属对你的为人处事的认可甚至达到崇拜的地步，于是你不管对下属要求什么，得到的都是下属乐意的配合。

由此可以看出，我们在使用权利的时候，典范权，专家权要尽可能的多用，奖惩权要根据实际情况恰当的用，而法定权尽可能的少用。

五 班组长的管理原则

凡事都有规范，班组管理也不例外。班组长的管理依照以下24个原则进行，你将不会陷入管理的误区。

1.        自我反省原则：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行为那些是需要进一步努力的与改正的，那些是以后不可以再做的，那些是做得好要加强的，这样可以很清晰的认识自己，取长补短，在今后的工作中能更上一层楼。

2.        不抱怨原则：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平庸。下面的36句是很常见的习惯性抱怨用语，检讨一下自己是否会常说起或想起，同时也感受一下如果是你的上司或下级对你这样说你会有怎样的心情！

（1）    你怎么就那么笨？

（2）    你到底还能不能做完？

（3）    你能不能做好一件事？

（4）    你知不知道你在做什么？

（5）    你这是怎么回事？

（6）    你这是自作自受！

（7）    你真象一个失败者！

（8）    你真够丢人的！

（9）    你会后悔的！

（10） 你真让我笑掉大牙！

（11） 你早就应该听我的！

（12） 你别想那么做！

（13） 你怎么还不明白？

（14） 你不知道什么是更好的吗？

（15） 你真是个白痴！

（16） 你是干不了那事的！

（17） 你究竟在想什么？

（18） 你快让我发疯了！

（19） 就因为你，我才会得到这样的结果！

（20） 你真不害躁！

（21） 我没把你踢出去就是你的运气！

（22） 如果你用一半的脑子想想，你就不会这样做！

（23） 我警告你！

（24） 你难道从来就没听说过吗？

（25） 看看你都做了些什么？

（26） 你知不知道你自己的位置？

（27） 以前我已经告诉你多次了不要这样做！

（28） 这是谁教你的？

（29） 你为什么看什么都不顺眼？

（30） 我已经跟你说过了！

（31） 你真的疯了！

（32） 你会遭报应的！

（33） 你知不知道你正在和谁打交道？

（34） 你到底要我怎样对你？

（35） 你知道你在说些什么吗？

（36） 你为什么一开始就没听我的呢？

3.        不轻易说不原则：当我们说不的时候，通常机会就与你擦肩而过，机会向来不会以光彩照人的形式出现的，它来到时通常伪装成不幸或失败的样子.

4.        创新改善原则:大多数人的都愿意维持现状不愿改变，而没有改变，就没有创新与改善，就没有进步，不管是人还是事！

5.        承担责任原则：当我们把责任推给别人的时候，通常我们把更高的职位与薪水也拱手让人了。记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是接住球的人。

6.        强烈目标导向原则：当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你离成功就不远了。首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动，否则目标也只是空谈。而强烈的目标导向更是说明了一种心态。他失败者招借口，成功者找方法。

7.        积极，不越权原则:积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八稳，在处理与上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任。而是明知上级决策有问题时闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话。三是自视高明，对上级的思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，班组长的积极主动，大胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！

8.        回报原则：除了向上级汇报，更要注意回报。这里的回报是指上级交代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成功还是失败，都要回报.

9.        沟通原则：一个人想去砍柴，但是他没有斧头，于是他就想去问邻居借把斧头。在去往邻居的路上，他想到他和邻居以前有些矛盾，可能邻居会拒绝他的请求，拒绝了他的请求，他会很没面子，越想越觉得邻居会拒绝他，并且邻居非常的可能拒绝他，那个邻居根本就可能不是什么好鸟，如果他拒绝了我，我该如何是好，他怎么可能会借斧头给我呢？！不可能！绝对不可能，他绝对不可能借我斧头！等他来到了邻居的房子前面，这个人已经彻底的绝望了，也彻底的愤怒了，他竟然不给我借斧头，于是他敲开邻居的门，却破口大叫：“我才不要你给我借斧头呢！老子根本不在乎！”好笑吗？的确很好笑。可实际上在我们身上经常发生这样的故事。沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。

10.   弹性原则：“制度是死的也是活的，这要看人是死的还是活的”。要根据实际情况在原则外懂得变通。毕竟很多公司的规定考虑不是很完善，我们可以在以公司利益为出发点的情况下予以变通。当然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽量在事先得到上级的准许。另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。

11.   三个臭皮匠原则：三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。试想一下，我们有多少事情能做到团队讨论后再实施呢？而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工作积极性，因为有他的参与，他会认为这件事情与自己息息相关，会更努力的投入到此事项中去。

12.   事实原则：掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。用事实说话，用数字说话，让“好像、也许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。

13.   信息传递原则：常常与下级保持信息的沟通，让上下级保持在状况汇总。下表（表二）是XX公司的班组长需要向上级报告的一份清单。是一份很好的案例值得我们学习。

（表二）

14.   未雨绸缪原则：班组长经常救火的其中一原因就是在做事情前没有做好计划与准备，结果造成生产大乱，特别是一些非正常生产中，不如返工，试产，新设备试用的，造成人力与物力的大量浪费，甚至直接影响到产品的质量问题等。

15.   及时纠正原则：犯错了，首先要想到的是及时的纠正，解决问题，而不是想法设法先去争论谁的责任问题。

16.   培训原则：下属培训做好，是因为我们没有教好，这就是说下属所有的问题，归根究底，都是我们缺乏对他们的培训所造成。培训一线员工，是我们班组长很重要的一项工作，但事实却相反，我们很多班组长不仅很少对下属进行培训，而且不知道怎样培训，往往培训了也达不到真正的效果。

17.   关心下属原则：在笔者的管理中曾经对下属说过这样一句话：“哪怕是我的车间停产，只要是员工因病请假，不会的不倒批准的。”当然，事实上并没有这样的一句话造成过停产，反而让他们更愿意跟着这样关心下属的上级一起打拼。人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛盾的，其实不然。公司的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。

18.   沉静原则：现在的人节奏都很快，遇事沉不住气，容易急躁行事，而正是这样没有周密的计划，造成在实施过程中往往事故不断。沉静不仅是工作上需要保持的一种方法，也是现代人气质的体现。

19.   礼貌原则：礼貌是沟通与人际关系的第一步，有些人总认为别人为我做事是应该的，那是他的工作。如果单这样简单的认为就错了，虽然是工作上的往来，但说一句谢谢会让别人在心底更愿意为你做事，其实不管是对自己的同事还是上司与下属，我们都需要礼貌。

20.   客观原则：客观意味着你思考问题的出发点不是一自我为中心，你思考的眼界广了，就会站在多方立场思考问题，为让你更成熟，更全面的分析与解决问题。

21.   激励原则：不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是精神激励，这都需要。管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的事，不敢做的事，做不到的事。

22.   公正原则：我们班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很大程度上取决于你是否公平公正。

23.   执行原则：中国的企业，普遍都存在执行力不佳的问题。执行力力不佳，这也是班组管理最大的问题，原因何在？是下属的问题还是本身自己的问题？笔者认为，执行力不佳，最根本的原因在我们班组长。这个问题的探讨我们会在后面内容中做详细介绍。

24.   学习原则：工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊！这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所以班组长会更忙，因为它缺乏最基本的管理方法。所以，加强学习，是班组长提升管理技能的不二法则.

以上24个管理原则，希望班组长在自己的工作中常常思考到，可以当作自己管理上的一面镜子，经常的照一照，是否自己需要纠正？