第一部分 推开战略管理之窗 中国企业管理的发展历程 什么是企业？ 这就是战略的视角！ 企业为什么关注战略能力？ 对中国管理“水平”的两种观点 战略VS运营：从古语说起 “我从来没有过什么战略，照样赚钱” 运营目标VS战略目标 战略规划的“败笔” 三种战略视角 战略层次 战略管理过程 战略规划主要内容 几个现实问题 七种战略风险及化解要义 第二部分 战略环境分析工具 公司战略环境构成 常用战略分析工具 1.PEST分析（宏观环境分析 危机 = 危险 + 机会 经济危机会持续到什么时候？ 企业要有经济周期理念 经济危机：偶然中的必然！ 经济“严冬”下企业的策略 控制成本的途径 另一种选择：反周期扩张 中国企业家的优势与短板 中国式管理误区 政策能够解决什么问题？ 管理理念的变革 什么行业最赚钱？ 2.SWOT分析 我们知道自己的战略资源吗？ 企业的六大资源 SWOT分析的问题与缺陷 产业变局的驱动力量 3.波特五力模型分析 （1）.供应商力量 （2）.买方力量 （3）.潜在进入者力量 （4）.替代品威胁性 （5）.行业内部竞争程度 4.行业价值链分析 行业价值链系统 价值链层次分析（以制造业为例） 都市农产品产业链 公司内部价值链分析 钱花到哪里去了？ 销售费用？ 产业价值的“微笑曲线” 5.关键成功要素分析 常见的几种关键成功要素 “命运只能靠自己”－战略突破的思路 关键成功因素的演变 案例：融氏企业的经营理念 以客户为中心 高端市场定位 谁是A类客户？ 精益化管理 6.产业集中度 从春秋战国到行业整合 电器：群雄逐鹿－三国演义－美苏争霸 “三四规则”模型 第三部分 公司产业发展战略 企业发展战略 １．多元战略 多元化分类 多元化的瓶颈 巨人集团多元化教训 跻身“超生游击队” “超生游击队”－五粮液（续） 异业战略联盟 2.一体化战略分类 案例：潍柴万向争购湘火炬 万向占先机 潍柴摘果实 中国重汽与潍柴动力分道扬镳 3.集中战略 柯达：昨日辉煌 涅槃路上的行者 公司的业务活动分类 简单的哲理：做企业就是做人 教训：“德隆－巨人－三株 ” 2006-2007年中国并购十大事件 自然界的生存法则 第四部分 公司业务竞争战略 基本竞争策略 两种基本战略的价值分析 1.成本领先战略 格兰仕的低成本战略 义乌“小商品市场”的辉煌 总成本领先战略的缺陷与风险分析 低成本一定要注意双赢？ 2.差异化战略 差异化的来源 产品差异战略列示 六合集团的“县域”经营模式 3.目标聚焦战略 目标聚焦战略的缺陷与风险分析 鱼和熊掌：明确选择和取舍 宜家公司活动体系图 案例：美国西南航空公司 定位消长替代 航空业战略规划价值图 第五部分 战略并购的关键点 园区绿化：买大树还是种树苗？ 产业经营VS资本运营 并购小“辞典” 并购能带来什么？ 资本运营前提：“剩”者为王 资本运营的核心命题 并购投资总体程序 战略投资者的定位 并购核心内容 并购实施关键要素 对并购的理解误区 尽职调查要素一览 财务五力指标雷达图 律师的作用 新项目失败原因 项目可行性研究误区 融资企业常用包装技巧 并购谈判(合同)框架 合同关键事项 关于企业托管 “重大不利影响情形”的责任规避 婚姻与并购 第六部分 发掘企业战略价值 传统业绩衡量方法的缺憾 股东价值的创造 企业价值评估 影响企业估值的主要要素 示例：消费品行业评级方法总结 主要渠道及其优劣比较 关注企业无形能力 日子不好过，砍培训费用？ 关于平衡计分卡（BSC） BSC示例 案例：大中电器值36亿？ 案例：TYSON给圣农的报价：10倍PE 案例：汇源值179亿港元？ 青岛啤酒的做大与做强 并购使生产能力和产销量增加 并购造成了附属公司亏损严重 金志国时代：做强做大 五年“闭关”，再次发力 总结与反思 第七部分 国家战略利益博弈 中国的国力：沧桑百年 2007年世界GDP排名 中国的政府有多大 文化是法人治理的土壤 中国的社会结构 中国法人治理的“关键人”模式 第三只眼看中国人 深思：我们能给世界带来什么