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薪酬绩效实战落地专家,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:培训方法之五
2016-01-20 5971
3-22:演讲
演讲
适用于
培训
培训项目
学习方法类型
消化者(思考/观察)
行政要求    ●
技术要求●
人际关系●
学员参与风险●
学员规模●5人以上
小组规模●随意
可对比于
论坛
准备
准备好的演讲或陈述
其他要求
时间:陈述:5~10分钟;
演讲:至多1小时
空间:无特殊要求
设备:不一定(比如:电视机、录像机、悬挂式幼灯投影仪,便笺纸等)
行动
你给学员集体做一个口头演讲。这可以在15分钟至1个小时之间。学员们聆听、记录、提问。
一个变体的形式是陈述,即一次少于5分钟的口头陈辞,接下来是同学员一起进行的简短讨论。陈述最好零星地贯穿整个培训
运用于
专家向感兴趣的人介绍和讲述某一问题。
陈述一个具体的观点
介绍一个主题
迅速地回顾一个理论的各组成部分
适合于任何学员规模,与其它方法一起使用时,易为绝大多数培训所接受。
陈述是一种相对较容易学习的技巧。
成本收益高。
根据需要可调整时间的长短(陈述)
简明扼要,抓住人们的兴趣(陈述)
克服了正式演说的一些弱点(陈述)
非参与性(即,假如超过20分钟,学员便会走神)
不允许个体差异(即,它不能处理价值观、信念态度等问题,或者教授具体的技能)。
学员们的笔记可能不精确(提供大纲讲义可以部份地解决这个问题)。
学员们必须耐心等待,直到他们被测试出他们做的怎么样为止。
让学员只能对理论的轮廓有一大致了解,而非深入的理解(陈述)。
一所大学里的一次数学或管理技能讲座。
培训班中简短地陈述和介绍一个新的课题,或者新的资料。(陈述)
3-23:听课小组
听课小组
适用于
培训项目
学习方法类型
消化者(思考/观察)
行政要求    ●
技术要求●
人际关系●
学员参与风险●
学员规模●30人以上
小组规模●2~5人
可对比于
演讲
论坛
准备
听取的重点
其他要求
时间:不一定
空间:无特殊要求
设备:笔记本若干,可能还需要录音设备。
行动
任命一组学员去听一个人的讲述,要求他们作记录、准备问题,同时要总结陈辞。
然后,他们汇报他们的观察所得和结论。
学员们也可以向讲述者提问。
每个听课小组可以各自聚焦于讲述内容的不同方面和部份。
一个变体的形式是应对小组,即学员们被要求就陈述者所讲的内容进行应对。(通过寻求澄清、询问和评论的方式)
运用于
从一个演讲中抓取具体的信息。
能提供关于演讲内容的不同视角和观点。
过份集中于一个领域或部份,可能导致对该演讲的其他相关内容的忽略和遗漏。
可能导致吹毛求疵。
不是所有学员都积极主动地参加。
在同一个演讲中,一个听课小组聚焦于讲述者关于沟通策略的观点,而另一个小组则主要听取其关于组织体制的看法。
3-24:马拉松
马拉松
适用于
培训
学习方法类型
聚集者(思考/行动)
行政要求    ●
技术要求●
人际关系●
学员参与风险●
学员规模●3~25人
小组规模●随意
准备
培训班的清晰的目标和预期效果声明
其他要求
时间:不一定(通常2~3天,或更多)
空间:可提供住宿(即可让学员过夜)
设备:不一定
行动
学员们较长时间地待在一个学习的环境中,通常是一个封闭式的场所,以便使外界干扰降到最低,进而使他们能专心致志于本培训的效果。
运用于
完成一份计划书,或者研究开发一个产品。
学习和实践督导、管理技能。
全部集中精力于学习或生产一个产品。
提供一个支持性的环境。
适合于人际关系技巧的培训
让人们较长时间地离开他们的工作岗位和家庭(常常被学员们视为一种强迫和负担)。
昂贵的。
一群执行官员在一个山区里花了整整一周的时间,努力制订一个新的营销计划。
一群未能按时完工的编程人员,把自己关在办公室里,直到完成预定的软件升级任务。
3-25:矩阵分析
矩阵分析
适用于
培训
学习方法类型
吸收者(思考/观察)
行政要求    ●
技术要求●
人际关系●
学员参与风险●
学员规模●6人以上
小组规模●2~5
可对比于
讲述故事
构思
头脑风暴法
准备
“播种”一两个例子以便使学员集体开始。
其他要求
时间:1个小时以上
空间:大量的空白墙面以便粘贴小便笺
设备:订好的便笺纸若干,上面预先画好矩阵线。
行动
学员们对一个项目、问题或机会进行广泛观察,以便行动。首先他们列出所有可能的替代功能(左边),其次,再列出一切可能的替代性方法来完成每一替代功能。
运用于
鼓励创造性的和系统性的思考。
找出最优方法并对此达成共识。
线性行动对技术型人才有吸引力。
设体现出各种方法之间的内在联系。
矩阵分析的一个实例
替代功能           进行的方式或途径
                 
CEO局限性   限定   禁止
董事会进程正式的非正式的混合的
委员会政策  执行    最低限度管理介入
为一班董事会设计一个管理模型
培训项目的每一步骤选择一个设计方案。
筹划一次会议。
3-26:构思
构思
适用于
培训
学习方法类型
消化者(思考/观察)
行政要求    ●
技术要求●
人际关系●
学员参与风险●
学员规模●任何
小组规模●5~7
可对比于
头脑风暴法
准备
建立一个自由联想,非评价性的、创造性思考的环境。
展示一幅关于思维形成的简图,同时“播种”下一些例词或例句。
其他要求
时间:最初的构思大约需要30分钟至1小时。对话、重构和修正则另需1~2小时。
空间:免除干扰的地方。
设备:各种不同的彩色标记,大量纸张(比如,5~7人的小组需要大约4本便笺纸)。
行动
学员们根据集体讨论的原则(即,自由联想、开始时不进行评价、创造性思维)广泛深入地观察一个项目、问题或机会。从便笺纸的中央开始,写下一个词语或短语来准确地表达出头脑中的主题或中心观点。
不要担心和考虑逻辑水平、逻辑顺序和逻辑关系,学员们可以仅仅用单词或短语、在纸上写下所有相关联的信息。
学员们在列举各种观点和想法时,用连线把它们连接起来。
学员们尽力穷尽所有可能的因素或问题。
然后,对不同类别进行分类着色,以表明其额外的关系。
学员们大多需要重构思维至少一次以上,以按类别重组各要素,彰显各要素之间的关系和联系。
运用于
评估或分析一个复杂的问题或机遇。
帮助学员梳理其对一个复杂的、多维度的问题的认识。
厘清一个主题下(如问题、机会)各要素及其相互之间的关系。
构思实例
构思()
莲花型构思
  构思的一个更正式的变体形式是分层次或按逻辑类型来展示信息。(如按章、节、段)
鼓励直觉和创造性思考。
绝大多数人是主要靠视觉图像来学习的,构思将产生一幅展现其复杂性和内在联系的局势图片。
确保一个问题的所有要素和部分(至少是核心和关键要素)都纳入视野。
如果没有一个清晰的“起步框架”或主题,你将以搜寻许多不相干的想法或要素而告终。
你必须乐于数次重思、对话、重组和重新排列优先次序,否则你将湮没在复杂性之中。
设计一期培训班。
准备一个演讲。
准备处理一个问题,或撰写一份报告、一篇文章或一本书。
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