徐老师：“第四个时期，是2010年至2014年，我把它叫做‘产品过剩，营销为王’的时期。”

      张总：“这个时期品牌进入白热化的竞争，整合互联网的营销，多元化营销时代来临，整合线上与线下的资源，强调『人廉我全』。”

      徐老师：“恩，解读的很到位，品牌仍然不断增加，消费者的选择更多，满足马斯洛需求理论的第四层级，自尊、社交或奢华的需求，就有市场，让我们也观察到国际奢侈品牌仍然不断的增加，市场也逐步的扩大。”

      张总：“这你说的不对，我知道随着政府反腐力度的增加，奢侈品的销售就不断的下滑。”

      徐老师：“你说的很有道理，我也听说顶级的奢侈品品牌销售量减少了七成左右，但我们这里还是多谈谈大趋势吧！慢慢会回来的，你同意吗？”

     张总：“恩，也是啦！我感觉到此刻正是大鱼与快鱼清扫战场的时刻，市场上存活的小鱼与慢鱼，不是政策的保护，就是有特殊生存的能力，即使是营销额有增加，但是利润率不断的降低，大部分的厂商，在这一时期过着赔钱，吃老本的日子。”

      徐老师：“不错，这个时期是市场的作战方式升级所致，营销讲求手段与方法，产品升级速度更快，技术与质量的提高，成功的关键为降低生产成本、量身订做(客制化)与大量生产的能力。”

     张总：“这个时期明显感觉到过去的营销方式，效果明显的打折了，我觉得我的产品明明非常的好，消费者却不愿意花一点时间来了解，他们真是笨啊！”

     徐老师：“这你不能怪消费者了，因为他们的选择太多了。不管是好的产品或坏的产品都打广告，谁都有买到坏产品的经验，所以他们的信任，一次又一次的被广告伤害，所以他们已经不轻易相信一般的广告，新的产品要进入市场的门槛变高了。”

      张总：“是啊！这个世道是如此的啊！”

案例分析：天府可乐的重生之路

      直到2008年起，中国天府可乐集团公司开始向百事索回品牌、配方与商标权的法律程序，直到2010年年末，成功夺回，结束了16年的恩怨。

在1994年的一个错误决策，花了20年来重新修正，未来还要花十年才会重返光荣，中国天府可乐集团公司经过四年的沉淀，并启动全球招募合作伙伴计划，2014年时，才慢慢开始重新再度包装上市，虽然困难重重，但是天府可乐的天然中药成分差异化的关键，加上现在的消费者追求健康的心理，同时对于许多的70后、80后而言，天府可乐是童年记忆的一部分，使消费者立刻重新回味到，那个童年生活中熟悉的味道。透过健康的差异化策略与消费者对熟悉味道的期待，必然可以重新吸引消费者的购买，再透过新时期的营销手法，我们很快的可以喝到健康的可乐了。

       天府可乐将会以全新的方式运营品牌，为消费者带来更多的惊喜与感动，重新占领消费者心智中的定位认知与心灵中的情绪感知，相信3年内，天府可乐公司会再一次重返光荣的历史。

                                                   图四 营销为王

      徐老师：“你看看现在的图四吧！你猜猜我为什么这样来表达此刻的产业结构呢？”

      张总：「“你这个是简化的产业链示意图啦！不是绝对的真实情况，但是这样表达，确实简单且合理，容易被大家接受。”张总又说：“我感觉『技术』与『营销』经营形态企业群的市场价值提高，过剩的生产使得『生产』的市场价值下降，所以这个时期的产业链，看起来就像在大笑，你为什么不叫它『大笑曲线』呢？”

      徐老师：“被你猜对了，我在2013年8月的江西南昌，我妈妈的出生地授课时，就把它叫成『大笑曲线』。”

      张总：“哈哈！果然被我猜到了。”

     徐老师：“从这里，我们看到世界工业产业结构，这是一种难以撼动的局面，中间越来越低，两端越来越高。生产厂商的利润剩下2-7%，若此时遇到一些环境的变化，或是产业的升级，汇率的调整，成本的上升，利润变大，压力山大，他们有一些就马上不堪一击的倒下。”

      张总：“恩，这一个时期是外贸工厂或是代工的中小企业非常难过的时期。”

      徐老师：“举一个产业案例吧，2005年玩具产业在深圳是非常具有优势的外贸企业，当时有1200家企业向国外出口玩具，到了2011年却不到300家，六年之间数量累计缩减了78%。其中主要的原因来自劳动与原材料成本的上升、劳动法规引致的遵从成本、与人民币汇率变化的风险。其他产业也受到不同程度的影响，这时的企业转型与升级是迫在眉睫了。”

       张总：“这一个时期也可以说是企业家需要忏悔的年代，过去大家为了抢占市场，不断的降低成本，降到不能再降了，到了现在遇上了人工与原物料成本的上涨，过去大家急功近利而破坏了环境，地下水的污染与空气中的雾霾，到了现在需要增加环境保护的成本，『生产』经营形态企业群面临双面的夹击，你可以说这是他们的报应吗？”

       徐老师：“你的观察很写实，能不能再说一说他们接下来可能会面临什么情况呢？”

       张总：“这些『生产』形态的厂商, 主要是靠批发商销售，现在批发商的销售力道随着电商的兴起而减弱，为了平衡运营的成本，正面临赔钱也要做，同时这些中小企业正在蕴酿大量的倒闭潮，这时不是温水煮青蛙，而是热水，存活的企业面临不转型等死，转不好也会死的困境，他们成为将被替代的传统厂商，这就是经济社会升级时换血的过程中，即将出现的迹象吧！。”

       徐老师：“从你的观察来看，这次的征兆是准备来个大换血喔！”

       张总：“这么说来2014年是一个关键的转折点，在这之后很多过去的方式将不适用于未来！”

       徐老师：“是的，愈早把自己转换的，愈有机会在未来取的新的发球权！”

       张总：“是啊，你知道为什么我现在很知足了吗？只要还有利润，虽然少了点，至少我可以有元气渡过这一波大换血的过程。同时我有时间为未来做好准备，不是吗？”

      徐老师：“是的，为了更好的未来，是需要好好准备。这个时期顶层的商业架构是以消费者为中心创造顾客感动的思维，不断改变技术与营销的方式，就是为消费者创造惊喜，制造感动，将成为下一期的王者。”

成功案例分析：坚持民族品牌的发展之路-冷酸灵走出正确的道路

      第一个时期，生产为王：1956年重庆牙膏厂诞生，1987年在全厂职员集思广益下产生了新点子，共同为新品命名「冷酸灵」，定位在抗敏感牙膏，配合当时孙红雷的吃火锅广告，三年之内，从年售销额百万到破千万，到了1989年，获利增加了十倍，纯利超过400万元。

      第二个时期，质量为王：冷酸灵的质量稳定，并持续推展品牌，到了1996年时有重大的突破，推出「冷热酸甜，想吃就吃」并聚焦在牙膏脱敏的功能，所带来的好处，同时搭配定位清晰的广告，使销量稳定增长，销售额接近亿元大关，最终垫定了在牙膏品牌中的江湖地位。1999年时，遇到外资以5000万美元的天价收购冷酸灵品牌，有鉴于过去国际品牌并购小品牌出现的恶意并购，同意被收购等同于羊入虎口，冷酸灵拒绝了外商的提议，坚定走民族品牌的道路。

      第三个时期，渠道为王：2001年时，通过股份制注册为重庆登康口腔护理用品股份有限公司之后，销售额随即破亿元。在这个时期，外商再一次提出天价的收购，登康公司坚守民族品牌的决心不变，明确的拒绝外商的收购，随后受到外商品牌在渠道上的强烈攻击，联合大型超市的抵制与打压，展架的显眼位置被外资购买，冷酸灵总营收出现了三年的下滑，2003年牙膏4.42亿元，到了2005年降到2.23亿元，登康公司运用深度分销与配合小型超市做终端促销的方式，在一些区域内取得很好的成绩，虽然在外商渠道的封杀下，冷酸灵靠着明显的差异化策略，不断在市场中突围，坚强的通过市场的考验，而后就是再一次的稳定成长，为民族品牌做了正确的示范。2008年时，舒适达品牌与冷酸灵的定位相同，舒适达用高价广告进入中国市场，密集的播放打响知名度，再一次冲击冷酸灵的市场，冷酸灵坚定五星级的品牌，以应对舒适达更为平民化的价值来防御攻击。2009年，冷酸灵坚守品牌定位，细分抗敏感市场，深化品牌基因，稳做抗敏感牙膏品类的龙头，并成立全国唯一的抗牙齿敏感研究中心，专注于为更多消费者创造更好的价值，强化自身的品牌资产。

       第四个时期，营销为王：2012年时，董事长邓嵘的「咬定口腔不放松，主业扎在口腔中」针对中国人口腔的问题进行研究，发布中国口腔健康的首部蓝皮书。面对冷酸灵品牌老化的挑战，为了改变用户老龄化，2013年，邀请吴秀波广告代言，同时在互联网上建立根据地，已建立微信公众账号，微博发布口腔保健与登康公司相关信息与软文营销，增加与消费者直接的互动，同时整合传统营销，并在天猫与淘宝商城中树立「品牌专业化，专业生活化」的抗牙齿敏感专家形象，完成线上与线下的布局。登康公司工业总产值达58728万元，在2013年时，牙膏年产量突破两亿支，工业总产值达68900亿元，成长17.32%，总体向上稳定增长。然而高露洁在2010年第三季就有近37亿的利润，相较与冷酸灵差距，仍然有巨大的鸿沟，这也表示未来登康公司仍有有极大的市场上升空间。登康公司在一次又一次的市场竞争中成长，早已建立卓越的企业文化与创新精神，它的自信与拼博的成果，将持续成为未来的中华民族品牌发展上的楷模。

      由上面我们看到了品牌发展的必然性，过去的渠道是关键，封销渠道就等于把小企业的出路堵死了，未来我们看到的竞争，将更为多元，渠道的定义也将更为宽广。