中宜和创办于2004年，它以“家庭式生育”的体验作为卖点，设计出了新的商业模式，这也让它在2013年北京的高端私立妇儿医疗市场中，占据了50%以上的市场份额。

如何做到家庭式生育体验？美中宜和制定了新的操作方式。

客户做完检查离院之前，只需要在休息区等候，会有药师将药送到客户手中。而且会为客户说明使用注意事项，检查完毕之后走的时候再交钱结账。传统医院里“挂号”、“收费”、“取药”等环节在这都被取消。

每次做完产检的孕妇都会带走一张彩页，上面记录了胎儿发育情况，孕妇身体变化情况，日常运动、饮食注意事项等，在整个孕期检查完以后，将所有彩页钉起来就成为一本孕期回忆和记录。

孕妇在做34周产检的时候，则需要与医生共同讨论制定一份分娩计划书，可以依照每个人的个体需求定制相关服务，例如在每间病房和手术室里都有一台CD播放机，孕妇可以选择生产时的音乐，灯光的明暗，生产过程由谁陪产、断脐，胎盘及脐带血如何处理等，这份计划书在生产时会由助产师与孕妇核对。

在服务设置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件环境，独立病房都为待产、分娩一体化的LDR产房，每个房间内都配置一台iPad，孕妇可以在住院期间查看生产过程、产后护理等所有注意事项。

住院日志会贴在病房的外墙上，住院期间的安排用卡通的形式表现，医生、护士和孕妇自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕妇和医护人员之间的交流及相互监督也变得有记录可查询。

其实在美中宜和的整个医疗流程里，从产检到生育的“家庭式”体验都是由无数细节来支撑的，就像华平投资集团董事总经理冯岱的体会，“美中宜和不会过度夸大豪华服务，反而会强调医疗服务护理过程中的细节和客户满意度”。

例如，为方便孕妇的尿常规检查，美中宜和在卫生间里都设有专放尿杯的小格子，采样之后由工作人员直接把标本取走，再送到检验科做姓名标记。如果遇到空腹检查，则会有免费早餐提供，甚至会为家长制作带有宝宝脚印的免费纪念卡，并为每个宝宝配置防盗器。

但所有的服务和细节设置其实都源于美中宜和对于客户满意度的关注，客户出院之前都需要填写满意度调查表，里面包括了对医生、对护士以及对非医疗工作人员的评价3方面内容。在每方面内容中又细分为新生儿护理技术、产后护理技术等近20项评价项目。

尽管在满意度调查问卷中包含了非常满意、满意、不满意、不了解等4个选项，但是美中宜和只将非常满意的选择视为有效。胡澜认为，“只有客户非常满意美中宜和提供的医疗服务时，才会把美中宜和介绍给他们的朋友，形成口碑”。

而医生的考核也完全来自于客户的满意度以及是否符合美中宜和流程规定的标准，这两者决定了医护人员的综合成绩和考核机制。

到目前为止，所有发放问卷中“非常满意”的选择率为84%。

创始人胡澜拥有医学与MBA的双重背景，在美国JP摩根投资银行部门工作经验让她她更看重用企业管理的系统流程规避医院的风险，也将服务和体验标准化。

在世界范围的医疗数据中，70%-80%的医疗事故都与医疗技术无关，美中宜和一直在用系统和流程的力量对抗人为的差错，在每个意外事故的前面设置十几道防火墙。因此胡澜总强调，“用制度规范员工，定好制度、流程是关键”。

但美中宜和并没有照搬国内外固有的医疗管理系统，在最初的5年时间里，美中宜和按照美国JCI标准（美国医院评审标准）制定了1008条管理文件，其中涉及临床操作流程、客户服务标准以及科室行政管理等方面。

根据私立医院评价体系中医疗服务、护理服务、医院保障、客户服务等标准，美中宜和则将医院管理分成32个模块，成立了模块专家库，由模块专家参与模块管理、建设，并通过员工的系统培训，用企业化的运作方式进行医院管理。

当然整个系统的制定经历了漫长的过程，美中宜和创始人兼CFO 陈霄介绍道，美中宜和每位员工都有1000元的授权，可以不经任何审批自行决定为客户提供1000元以内的服务，而美中宜和也在个性化的需求里沉淀出趋同需求，并定位系统性制度，“例如对于被呵护、详细告知、私密性等趋同感受，美中宜和就通过制度将个性化的事情加以标准化”。

对于既成流程制度的实施，美中宜和会通过质量管理控制体系进行把控，医院的各项服务都配备操作规范和考核监督机制，每月由美中宜和质控部门对各科室工作人员进行质控条目的考核与医疗质量考察，并对医生、护士的工作质量进行评分。

例如对于医生，质控部门会评估手术操作是否符合规范的程度，对病情判断的准确度，以及查看医生的病历书写是否规范、完整等，而对于每次质控部门所得出的结果，医护人员会修正已出现的纰漏和问题，抑或改进系统。

政策的开放似乎正在给予美中宜和等私立医院更多的市场空间，但在中国医院协会的数据中，中国已有10511所民营医院，民营医院的比例已占到国家医院总数的47%，然而民营医院在门诊量、服务量等方面却只占整体就医规模的10%。

从2009年开始的多点执业在北京依旧不足1000人，这在北京3000多家医疗机构的2万多名医生中也只是很小的一部分。

在中国医院协会民营医院管理分会常务副会长赵淳看来“医生资源的匮乏将一直是制约私立医院发展的关键”，虽然美中宜和一直凭借品牌的优势和平台发展吸引了足以维持现有3家医院运营的医生资源，但美中宜和已经进入集团化扩张期，而服务线和产品线也正在以家庭生育的需求为中心向外衍生，科系设置逐渐涵盖了儿科、内分泌、产后诊疗中心等后期服务链，对于高端医疗资源的需求也自然更加强烈。

在尚未真正触及国家事业单位的改革之前，医疗资源的真正市场化也难以实现，而医生自由流动的不顺畅也是美中宜和无法规避的局限。

其实对于胡澜来说，“医院管理人才是更主要的瓶颈，美中宜和与传统公立医院的运转方式完全不同，而从国外直接引入的管理人员也无法与美中宜和的管理直接接轨”，美中宜和也只能凭借发展过程中的内部养成。

集团化的医疗服务项目本就需要非常长期的回报曲线，通常来说，单体医院两到三年亏损，随后开始盈利，而集团医院则可能需要10年，甚至更长的时间，但胡澜坚信“好的品牌终究能够转化成市场价值”。