天和防务是一家民企，它研发和生产导弹发射控制装备，卖给国内外军方，净利润率高达36%。

公司95%的收入都来自主要产品“便携式防空导弹指挥系统”。便携式防空导弹造价低廉，非常适合经济实力不强的发展中国家。

在1979-1989年的阿富汗战争中，阿富汗抵抗战士仅用340枚“毒刺”导弹就击落了269架前苏联战机。天和的系统，把这种肩扛发射的导弹，纳入信息化作战体系。通过雷达和指挥软件，为这种导弹提供情报搜集、射击引导等辅助功能，以适应今天的作战需要。

军工行业有很强的技术、资质壁垒。天和防务却是国内第一家，也是目前唯一拥有该技术并获得资质的企业。

公司在招股书中称，其核心技术均为自主研发。但其前两大股东都没有相关技术背景：最大股东及创始人贺增林（与其妻共持股60%）之前做电子产品、教育软件等产品个体经营销售，第二大股东聂新勇（2007年进入，持股12%）曾是湘火炬的董事长。不过，其核心技术人员王栓柱、史利剑（均为2004年进入，共持股不到1%）等都曾在军方任职。

据媒体报道，2001年，贺增林获悉军工武器未来需求的重点，并得知国家预备放宽政策允许民营企业“参军”，他立刻注资研发。2004年，天和防务成立。2007年，国家政策正式出台，公司产品即顺利投产。

2009年至2011年，天和防务的收入分别为0.6亿、3亿、3.1亿元。对比可发现，它2010年的收入翻了五倍。因为那年，它的产品不仅在国内市场销量激增，而且它通过创新商业模式，在国际市场也取得了较大突破。

国内市场占天和防务总收入的一半。它目前垄断整个国内市场，这是因为技术封锁和军品禁售，外国品牌进来的可能性较小，而本土企业一时没有技术。2010年，它在国内的收入之所以激增，是因为公司上一年的交货量少（军品生产周期长，交货周期不均衡性），实现的收入较低。而2010年产量恢复正常，订单也增多。

天和防务在海外的商业模式创新，为它提供了另一半的收入增长。因为国内市场和国际市场有很大的不同。

在国内市场，公司没有定价权，产品价格须由军方以“成本+利润”的形式核定。不仅如此，产品的原材料也必须找军方审核备案的厂商采购，并严格按照军方给定的图纸设计，在军方驻厂代表监督下生产。而最后的产量，也完全取决于军方订单。

在国际市场，公司则掌握着一部分定价权。虽然我国企业出口武器须得到政府允许，并通过有资质的军贸公司代销，但产品价格可跟军贸公司共同商定。此外，国际市场还有很强的区域性和排他性，因为受国家战略和国际关系影响，两国一旦缔结武器合同，第三国产品很难插足。

2010年，天和防务开始转变它在国际市场的商业模式，从卖整机的模式，变成“技术转让＋联合生产”模式—它只生产核心零部件，向用户国提供组装技术、基础设备、原材料等，帮其建厂自主生产。

这样做的好处，一是降低了天和的产销成本，在收取一笔技术转让资金的同时，还能促进核心散件产品的长期稳定销售；二是降低了用户国的采购成本，使其对公司的依赖性更强（公司目前在海外的潜在竞争对手为法国泰利司等四家公司）。

天和防务以前出口整机，毛利率为55%。转让组装技术的毛利率则高达98%，这是因为转让软件源代码的成本较低，但后续的散件销售毛利率，将比整机销售低。公司目前只向四个发展中国家出口，它正筹划与30多个有合作意向的发展中国家签订“技术转让”合同。

天和防务现有员工310名，42%为研发人员，13%管理人员，其他为生产、营销等。

《万才商业模式评论》：天和防务最具竞争力的是精准地找到了自己的定位。

首先，在全球市场，武器装备的各出口国家一般存在着较为稳定的目标对象国，不同国家的武器装备生产企业之间一般不存在直接的市场竞争，产品一旦进入进口国市场，该产品的生产企业则可长期保持其竞争地位。

原因是产品装备进口国军队后，就融入了其国防体系，为维护其整个国防体系的安全及完整性，进口国不会轻易更换该产品，并在其后续的产品升级、技术改进和备件采购中对进口国产生路径依赖。很明显，已经深入海外市场多年的天和防务将长期保持有利地位。

其次，在国内市场，武器装备需纳入军方型号管理，由军方组织项目综合论证，在军方的控制下进行型号研制和设计定型，整个项目程序严格且时间较长，研制武器装备有较高的型号研制壁垒；军工电子行业是高科技、高附加值的技术密集型行业，作为军工电子行业中最具有代表性的领域，指挥自动化领域集中了情报侦察、监视、通信、敌我识别、指挥、控制、电子战等信息化技术，具有较高的技术壁垒。

由于行业的高壁垒特征和军方采购“先入为主”的特点，国内潜在竞争对手进入该市场的难度较大；由于国际先进军用技术的技术封锁和军品禁售的制约，西方国家向中国出口类似产品的可能性较小。

因此，总体而言，天和防务产品技术水平先进，作战效费比比较高，具有明显的竞争优势。

市场较为一致的看法是，研发周期过长、投资过大、门槛过高的军事项目，往往更符合大型国有科研院所或骨干级企业参与。

天和防务进行区别定位、差异竞争，以“灵活”姿态进入市场广阔的低空防御，显示了民营企业自主寻找生存空间的天然取向，未来将面临巨大的发展空间。