自稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方式，时间刚好过去五十年。

　　自然界的阿米巴是一种单细胞生物,它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式，寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体，每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足,自由变换成各种形状，阿米巴也被称为“变形虫”。

　　半个世纪以来，诞生于日本的“阿米巴”漂洋过海来到中国。当理论界还停留在“中国可不可以阿米巴”的争论中时，实干家们早已悄然行动，引领这只“变形虫”变化出若干形状。其中，海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”尤为引人注目。　

阿米巴原形      当年，稻盛和夫初创京瓷（京都陶瓷Kyocera），公司很快发展到100人以上，但他一人身兼研发和营销之职，在忙得无法分身之际，非常渴望有更多的人能到各重要部门承担责任。

　　    于是，他将公司细分成若干个小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者—“阿米巴”经营就此诞生。稻盛和夫的理念是：以各个“阿 米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，以全员参与经营的形式，实现企业飞速发展。

    在京瓷，如果某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

　　    “阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，以此真正落实“全员经营”方针。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，而且50多年从未出现亏损，成为全球企业界的神话。

　　“阿米巴”是如此神奇，在中国，“学习阿米巴”的呼声也长盛不衰。然而，“阿米巴经营”并不只是企业“分裂”那么简单。按照稻盛和夫的观念，实现阿米巴经营的前提条件，是从公司高层到阿米巴成员，都用信任的纽带连结起来。

　　有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。每个阿米巴的成绩当然有高下之分，但京瓷并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。

　　对经营业绩不佳的阿米巴，公司也会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴，从而被认定为“经营业绩”不佳。

　　这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。

海尔“自主经营体”      几年前，张瑞敏将几万人的庞大海尔分割成了2,000多个“自主经营体”。每个经营体拥有决策权、用人权和分配权。

　　    海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，鼓励并扶持员工组成“自主经营体”，“自主经营体”以更大自主权承担公司运营的部分职能，公司根据“自主经营体”贡献的价值大小支付相应的费用。

       至目前为止，海尔已经有4,000多个“自主经营体”。这让企业与员工之间的关系变成了自主经营的核算关系，海尔用三句话对这种关系进行归纳—留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己。由于自主经营，员工开始主动核算投入产出、主动为客户创新。

　　    如海尔手机部门自主成立了一个专门为印度大客户服务的经营体，其责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的销售收入增长了89%！

　    　海尔的自主经营体遵从了阿米巴的理念，但在具体实施方法上又与阿米巴略有不同:海尔以财务考核与物质刺激为主，而稻盛和夫创立的京瓷，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇；海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人，而在京瓷，并没有“两个季度见分晓”的规定，对于人才成长显得更宽容一些。

　　    张瑞敏在一次接受媒体采访时说：“稻盛和夫先生的阿米巴运营理念中，关于完成方针的职工主要在精神层面予以评估，而咱们不止如此，还会给予职工经济上的奖赏。在这方面，咱们与阿米巴运营理念又不彻底相同。当今年代，像早年需要职工忠实、注重团队精神变得越来越难。稻盛和夫先生莅临咱们公司时，看到了咱 们的做法，也感到十分新鲜。”

澳洋顺昌“内部公司制”    位于江苏张家港的澳洋顺昌实行“内部公司制”，并凭借这种精益求精、优化管理的方式获得了超过行业平均水平四倍的净利润。

　　“内部公司制”是指，按照工作性质和业务流程将公司划分为小型的核算单元，通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

 澳洋顺昌将公司的员工划分成了30多个内部“公司”，比如人事部门有招聘职能，澳洋就把它看作是一个猎头公司，如果人事部门能以最好的成本完成招聘任 务，那么它的收益就越大。同样的，公司的财务科就相当于一个财务公司、如何让账户里的钱得到最充分的利用是他们的职责。

　　在这样一个体制下，每一个“内部公司”都有自己的供应商，也有自己的客户，同时，有自己的收入、自己的成本和盈亏。每位员工都变成老板，他们清楚自己的成本收入和盈利，每个人的报酬也是根据本单位的盈亏来进行计算的。

　　这样，员工无须指派监督就能够完成日常的工作，因为有流程评估；公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能够自主决定，因为有内部核算；员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有员工管理委员会。

　　而“工分法”是澳洋顺昌在阿米巴经营模式基础上的最大创造。它主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门，以及专业部门，如信息部和工程部。

　　这种“工分法”并不考核个人，而是考核到流程，评价到“活动”。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为“活动”，分布于各个流程之中，公司可以 根据每个“活动”的工作难度系数赋予其工分数，难度系数由部门主管协助公司设定。这就将无法量化的“后台工作”以一种尽可能合理的方式量化考核。